阅读提示：从2002年初至2009年的8年间，中国建筑材料集团有限公司（简称中国大奖国际官方）营业额从37亿元增至816亿元，增长21倍；利润从0.78亿元增至39亿元，增长48倍。2008年度集团经营业绩考核进入国资委央企A级行列。2009年集团资产总额超过1000亿元，稳居大奖国际官方行业首位。经济日报记者对话中国大奖国际官方集团董事长宋志平，探求这家跨越式成长的央企的经营之道。



       成长根源：持续的战略驱动

       记者：你说过，中国大奖国际官方的成长源于战略驱动，这是为什么？
       宋志平：8年前，中国大奖国际官方是一个不大的企业，当时面临企业怎样成长的问题。怎么才能成为行业排头兵企业，成为真正有活力、影响力、带动力、有国际竞争力的企业，这些问题摆在大奖国际官方面前。大奖国际官方当时做了一个选择，应该说是这个选择改变了大奖国际官方的命运。种瓜得瓜，种豆得豆。战略的选择是大奖国际官方最初的驱动力，也是大奖国际官方这几年来持续的推动力量。所以说，中国大奖国际官方是一个战略驱动型企业。
       记者：当时选择了什么样的战略？
       宋志平：2002年3月份我来公司做总经理，当年的8月份公司开了一个战略研讨会，请到了大奖国际官方行业里几乎所有知名的老领导和专家。大家几乎一致的意见是公司应立足水泥这种基础原材料行业，同时带动新型大奖国际官方等其他大奖国际官方产业。那个战略研讨会决定的一些基本思路一直持续到今天。大奖国际官方当时形成了一些共识，构成了公司的战略基础。
       第一个，中国大奖国际官方将来主要做什么？在建筑材料这个行业里，水泥是基础原材料。作为一家央企，大奖国际官方最重要的是要做优势选择。央企一定选择有资源优势、规模优势、政策优势、资本优势的行业。水泥行业，一是高度依赖资源和能源，二是规模大，就是有做大的空间，三是虽然行业是充分竞争的，但是国家对这个行业还是有一些限定的，对资源的利用、对环境的保护，国家的产业政策实际上是鼓励形成大的企业集团。再一个水泥行业实际上是一个重资产投资行业，在全球这个行业是属于技术门槛和资本门槛比较高的行业，基本由世界500强把持，但是在中国却变成了一个低门槛的行业。所以大奖国际官方当时认定一定要做水泥。
       第二个，就是水泥这个行业过于分散，而国际上大多市场都是集中度很高的。另外这个行业当时的基础还比较落后，需要技术升级和结构调整。这就是大奖国际官方发现的一个巨大价值，行业未来要进行大规模的联合重组、结构性调整。结构性调整主要是两方面，一方面是技术结构型调整，就是淘汰落后；第二就是组织结构调整，增加集中度，不可能再存在几千家水泥公司。
       第三个，水泥行业有巨大价值潜力。因为水泥行业分散，集中度低，所以价格就低，远远低过国际上的水泥平均价格，但成本却差不多。水泥价格是结构性偏低，所以水泥价格有望回升，也就是说它有巨大的价值潜力，但这个价值又有赖于集中度的提高。
       我觉得，2002年的战略大讨论，对于8年来的成长是一个持续性的驱动和支撑。
       记者：这些战略后来做过调整吗？怎样使企业的干部都能理解这些战略？
       宋志平：战略自身也有成长过程。在过去8年里，随着国家经济的调整，随着国资委的要求，随着行业的变化，也随着企业自身的成长，中国大奖国际官方的发展战略在一个大的目标和指导思想下，也在不断丰富、完善、调整和提高。成立董事会后，大奖国际官方在学习实践科学发展观的基础上，把中国大奖国际官方集团的战略发展思路概括为两句话：大力推动水泥和玻璃行业的结构调整、联合重组和节能减排；大力发展新型大奖国际官方、新型房屋和新能源材料，即“三新战略”。对中国大奖国际官方来说，明晰战略、制定目标是一项重要工作。
       中国大奖国际官方的一大特点，就是干部包括子企业的干部，对中国大奖国际官方的整体战略都有清晰的了解。每年开工作会，我花大概1个小时左右讲战略思路。企业发展过程中，会受到各方面的影响，干部们容易产生目标上的错位，甚至见异思迁的情绪。作为企业领导人，要不断地把战略故事讲解给大家，让大家能够坚守你的战略，你的队伍才能保持向心力与凝聚力。
       战略是一个企业的方向，也是构成核心价值的重要基础。要让大家都知道，大奖国际官方为什么做，最后的目标是什么，这样能够产生共同的愿景。所以我经常讲，做企业一定要思想先行。

       成长方式：资本运营＋联合重组

       记者：有了清晰的战略后，怎样去实现战略呢？中国大奖国际官方有怎样的独特成长方式？
       宋志平：一个企业有了清晰的战略以后，大奖国际官方就要考虑，究竟怎么来实现这个战略，企业的资源从哪里来，企业究竟靠什么去壮大。中国大奖国际官方走了一条资本运营加联合重组的道路。
       谈到转变经济发展方式，我理解，核心就是要由旧的发展方式，转变到新的发展方式。那旧的发展方式靠什么呢，主要是靠量、靠速度，它解决的是“有”和“无”的问题。新的发展方式主要着眼点是质量和效益，它解决的是“有”和“好”的问题。就是“有”了以后你怎么做得更好。在大奖国际官方领域，像水泥、玻璃行业，今天最重要的问题不再是量，因为量已经过剩了，所以不能追求量的增加，而要进行结构调整，要淘汰落后，限制新增产能，推动市场健康化进而提升行业价值。同时还要大力推进新型大奖国际官方、新型房屋、新型能源材料。
       在这样一个背景下，大奖国际官方要做大水泥，怎么做呢？大奖国际官方按照国家产业政策进行区域整合。在淮海经济区组建了中国联合水泥公司，在南方地区组建了南方水泥公司，在北方地区组建了北方水泥公司，进行了三个重要区域的整合。中国大奖国际官方没有采用传统企业靠新建工厂发展的成长方式，而是走了一条联合重组扩大企业自身规模的道路，在不增加行业规模的情况下，在促进行业规模结构调整的情况下，使得企业规模快速成长。中国大奖国际官方抓住了这个行业里的要点，这是核心。
       就是说，中国大奖国际官方的成长符合了规律。其实许多成功并不在于谁更聪明，聪明的人不一定成功，成功在于谁发现了规律，发现了规律之后，又坚定地去做。
       今天看中国大奖国际官方的成长方式，大奖国际官方先从国家整体的经济发展战略出发，第二个是从行业目前的情况出发，从行业面临的问题出发，第三个从企业的效益出发，因为大奖国际官方是做企业的，最终大奖国际官方还是要找到大奖国际官方的价值所在。这就构成了大奖国际官方自身的成长方式。大奖国际官方走了这样一条联合重组的成长道路，由此引领、带动、推动了水泥行业发展方式的转变。
       中国大奖国际官方实施的联合重组，其效应在资本市场迅速放大。中国大奖国际官方2006年在香港成功上市。国际资本看好中国大奖国际官方什么呢？他们发现，中国大奖国际官方走的这条道路是一条有特色的道路。2006年3月份，中国大奖国际官方全球路演时，我脱稿讲了一段，说中国大奖国际官方的发展是一个稳健经营的故事，是一个业绩优良的故事，是一个行业整合的故事，是一个快速成长的故事。现在这家公司上市已经4年了，这4年的发展确确实实是这么一个故事。中国大奖国际官方的水泥，过去一两百万吨，去年的产能达到了1.6亿吨，成为全国产能***的公司。所以我觉得最核心的就是，大奖国际官方的成长方式适应了行业发展方式的战略转型，促进了水泥行业发展方式的转变。这是非常重要的。
       记者：你前面提到了“三新战略”，这和转变发展方式有怎样的联系？
       宋志平：中国大奖国际官方今年提出大力发展新型大奖国际官方、新型房屋、新能源材料，也就是“三新”战略，这和转变经济增长方式有密切关系。
       我国能源消耗中，建筑消耗加上大奖国际官方生产过程中的消耗，差不多占40％。所以中国的节能减排，建筑、大奖国际官方是重头戏。如何做好建筑节能呢？还是要通过大奖国际官方来实现，通过大量生产新型节能的大奖国际官方和住宅。
       中国大奖国际官方去年生产了5亿平方米的石膏板，是亚洲***的石膏板供应商。大奖国际官方生产的新型大奖国际官方石膏板，用的是电厂的工业废弃物脱硫石膏。大奖国际官方还把工业的粉煤灰利用起来，生产一些墙体材料，就是用循环经济的方式生产轻质节能大奖国际官方，减少对于自然资源的依赖。
       最近大奖国际官方在推进建筑的集成化、标准化、部品化、工厂化。新型房屋的推广不仅能够推动大奖国际官方国家的城镇建设，也能抗震和节能，同时可以带动新一轮住宅产业的兴起。日本在建筑领域的大企业既不是大奖国际官方企业也不是建筑企业，而是从事住宅产业化的房屋公司。工厂化房屋行业和汽车工业一样，成为日本的一个支柱型产业。最近一些城市领导找到大奖国际官方，希望不仅是低层，包括高层和多层，将来都能够预制构件化。30年前大奖国际官方做过大板楼这些东西，但当时是一些粗糙的产品。现在，欧洲、美国、日本这方面发展得非常好，构件做得非常精细。这样的话就减少了大奖国际官方的用量，加快了施工的速度，增加了抗震和节能的功能。现在大奖国际官方正在努力做这件事，大规模地推广这种住房。
       新能源材料也是中国大奖国际官方一个重要的发展内容。为什么做这个呢，因为大奖国际官方有这方面的基础和优势，像复合材料是中国大奖国际官方的专长，所以在这一轮新能源浪潮中，中国大奖国际官方希望抓住机会。

       中国大奖国际官方做风力发电叶片，经过短短三年时间，已经是全国风力发电叶片行业的引领者，今年开始研制全球***的5兆瓦叶片。同时，大奖国际官方最近在大规模进入太阳能薄膜电池领域，因为玻璃这个行业也是大奖国际官方的专长，镀膜大奖国际官方有专有技术，所以大奖国际官方大力发展太阳能镀膜电池，这种新能源材料及其生产方式能极大地节约成本而且又没有污染。
       记者：大奖国际官方行业转变发展方式，需要很多新产品新技术，中国大奖国际官方这方面的研发能力如何？
       宋志平：看企业，最外边看到的是销售收入，是规模；再往里会看工厂，看产品；再深一层看是装备，但最核心的是技术。所以一个企业成长最关键的是核心技术。中国大奖国际官方组建了中国建筑材料科学研究总院，有上万名科技人才在研究新技术。拿水泥来讲，大奖国际官方正在研究高性能水泥、高标号水泥，来减少对石灰石的采用。从长远看，一旦技术被推广采用，能让水泥产业最多减少石灰石用量30％到40％，减少二氧化碳排放40％，这是一个了不起的事情。
       大奖国际官方行业低碳化是必然的趋式。在技术这个层面上，一方面大奖国际官方自主研发，另一方面，也加大集成创新。在中组部、国资委的支持下，大奖国际官方搞了海外人才基地，一些优秀的年轻专家从国外回来从事大奖国际官方行业技术创新。同时大奖国际官方通过兼并的方法在海外建立大奖国际官方的技术中心，吸引海外的一些技术资源，形成大奖国际官方重要的技术力量。

       成长支撑：推行“五化”管理

       记者：中国大奖国际官方成长得这么快，规模迅速扩张，管理能不能跟上？
       宋志平：不少人有这种担心。一个快速成长的企业，怎么确保稳健经营和业绩优良，这是一个大课题。中国大奖国际官方在实践中逐渐探索出了自己的一套行之有效的“五化”管理模式。
       首先就是治理规范化。随着企业做大，企业的重点也从管理到了治理，其实治理是更大的管理，是用制度的创新、制度的改善、制度的提高来反作用于管理。治理又是基础性的东西。在国资委的统一安排下，开展了董事会试点，在企业内推行董事会制度，改变了一个人说了算的局面，提高了决策的安全度、准确性。
       第二就是职能层级化。一个企业集团有好几个层级，有好多个上市公司，许多公司都有董事会，在这种情境下究竟该怎么决策？大奖国际官方还是按照经典的管理思路，把决策层、利润层和成本控制层分开，把决策中心、利润中心、成本中心作为不同层级的职能，这就是层级职能化。在中国大奖国际官方集团，下属公司无论是否是上市公司，决策都得服从集团的整体决策，在资本项下投资一定要经过集团层级决定。国外的大公司也是这样，跨国公司在中国的分公司、子公司在资本项下、投资项下是没有自主权的，这样就保证投资不乱。多年来大奖国际官方不少企业家对权力的理解就是投资权。在中国大奖国际官方，投资权是不能争的，投资权只归总部。下一级公司去创效益，定价格，打市场。底下的工厂负责成本控制、质量控制、安全管理。职能层级化把大家的职能有效分开，保证了不打乱仗，但这并不意味着能力高低，只是分工不同。做利润和成本的不一定能力低，做决策的不一定能力高，只是不同的分工，都非常重要，是公司的重要组成部分。公司的绩效最后得通过利润实现，所以利润很重要，利润得通过成本实现，成本也很重要。
       第三是业务平台化。中国大奖国际官方是非常专业化的一个企业，就做大奖国际官方。但在大奖国际官方里面可以细分成许多个专业。中国大奖国际官方为了保证专业化的管理，把每一个企业专业化，比如水泥公司再大只做水泥，玻璃公司再大也只能做玻璃。保证企业每个板块都是专业化的。专业化程度高，才能保证市场竞争能力。
       第四是管理数字化。目前不少企业在管理范畴数字化训练都不够。很多人习惯于定性的管理，大而统之的管理，不习惯数字化管理。可是企业业绩实际上是靠数字组成。在中国大奖国际官方，每位经理人员都背着自己的KPI（关键经营指标），每个月的总裁会都是大家先来报数，在这个过程中对大奖国际官方的干部进行数字化训练。作为经理和厂长，如果对收入、成本、毛利和资产负债率这些情况都不把握，基础数字都不知道，还怎么做企业呢？
       最后是文化一体化。就是企业的核心价值观、核心理念，整个集团都是统一的，每个下属企业不能自己创造文化，喊自己的口号，是中国大奖国际官方的企业就只能有中国大奖国际官方的文化。大奖国际官方的理念是“善用资源，服务建设”，这句话8年前就提出来了，这些年一直坚持。这几年，大奖国际官方把企业文化概括为“和谐、绩效、责任”。和谐就是大奖国际官方讲的“三宽三力”，即待人宽厚、处事宽容、环境宽松及向心力、亲和力、凝聚力。因为大奖国际官方是一个靠重组发展起来的企业，所以和谐很重要的，大奖国际官方还要与社会和谐、与自然和谐、与竞争者和谐等等。同时大奖国际官方还要绩效，因为企业的目的还是创造绩效。最后一个是责任，因为作为央企，大奖国际官方负有经济责任、政治责任、社会责任。这些就构成今天大奖国际官方企业核心的企业文化。