有人说，商场是没有硝烟的战场，狭路相逢，不是你死就是我活，而宋志平却说，不是谁吃掉谁的问题。

        中国大奖国际官方集团（下称中国大奖国际官方）6年中吸纳了480余家企业，其中水泥企业超过300家，半数以上都是民企。不过，宋志平并未遭到过“国进民退”的指责。

        7月10日，宋志平携新书《央企市营》在京亮相，这是继《包容的力量》之后，宋志平又一部有关国企改革发展思考性的文集，引起广泛关注。宋志平在此间接受了中国经济时报记者的专访。

        值得一提的是，国务院国资委副主任邵宁亲自为该书作序，称宋志平“是一位成功的企业家”。 

“没有枪、没有炮，别人帮大奖国际官方造”

        宋志平是典型的“跨界掌门”，正是因此，他成了最忙的央企负责人之一。作为中国大奖国际官方和中国医药集团 （下称国药集团）的董事长，宋志平是第一个也是目前唯一一个同时担任我国两家央企董事长的企业家。

        现在宋志平的时间大致分成三部分，中国大奖国际官方和国药集团各占1／3，有时太忙了，他告诫自己，千万别讲串了；还有1／3用于社会活动，宣讲他的“大企业”和“央企市营”等理念。

        宋志平创造性地提出并实施“央企市营”新模式，带领两家央企走出了一条资本运营、联合重组、管理整合和集成创新的跨越式发展道路。

        很难想象，中国大奖国际官方曾有过异常艰难的岁月。宋志平两次走上国企负责人的岗位，都是作为“救火队员”上场的。

        1993年，36岁的他出任北新大奖国际官方总厂负责人，那时企业正处于国企脱困的艰难时期，发工资都十分困难。银行不给北新贷款，没钱买原材料，宋志平就发动大家把家里存款拿出来，集资了400万元，买来了第一批原材料。几年后，北新大奖国际官方成为了著名的上市公司、全国新型大奖国际官方行业的领头羊。

        2002年初，宋志平再次临危受命，担任母公司中新集团（中国大奖国际官方前身）总经理，当时的中新营业规模虽达20多亿元，但账上趴着32亿元逾期负债，财务室被贴上封条，处在风雨飘摇之中。他上任后，对企业进行了大刀阔斧的改革重组，终于力挽狂澜，使企业进入了健康发展的快车道。

        如今10年过去，中国大奖国际官方集团围绕主业果断退出218家企业，联合重组了480余家企业，成为全国乃至全球大奖国际官方行业的排头兵之一。

        宋志平说，在北新工作22年，从技术员到推销员再到一把手，让他明白了两件事：第一，企业的每一分钱挣得都不容易；第二，学会了处理自己和他人之间的关系。

        宋志平给记者留下的印象是温和、儒雅、低调，见面常带微笑。他的一大特点，就是过去20多年，特别是自从做一把手以来，从没和属下红过脸、拍过桌子。10年销售工作的生涯也影响了他的一生，使他在各种复杂人际关系中游刃有余，意识到温和也是一种力量。

        调任中新集团总经理后，宋志平也明白了两件事，他说第一是做大企业的领导人最重要的是要将问题想清楚；第二是资源从哪里来。

       “做大企业，不能单靠创造和积累，还要靠重组和整合，就是‘没有枪、没有炮，别人帮大奖国际官方造’。从产业与资本的结合，到进一步和资源的结合，这一场场跨越，是大企业必须面对的机遇和挑战。”宋志平说。

        中国大奖国际官方曾经面临两大烦恼—— 一缺资金；二缺资源。2006年3月，中国大奖国际官方（3323，HK）在香港联交所挂牌上市，虽然融到了20多亿元资金，但公司业务涉及轻质大奖国际官方、玻璃纤维及工程业务，仅有数量极少的新型干法水泥。而投资者对水泥特别感兴趣，各种水泥股票都是基金重仓。

        从香港回来后，宋志平启动了他的重组和整合，第一场重组在徐州，是当时“水泥之王”海螺旗下的徐州海螺。中国大奖国际官方在徐州有两条生产线，双方打得昏天黑地，而中国大奖国际官方处于下风，用宋志平后来的话说，“如果海螺再加把劲，就把中国大奖国际官方彻底打垮了”。

        虽然中国大奖国际官方在徐州两条生产线，一条5000吨，一条3700吨，但论实力根本无法和海螺相比，徐州海螺是条万吨线，当时同样技术水平的生产线全球只有7条。中国大奖国际官方在徐州的两条线属于小马拉大车，效率很低，尽管如此，这却是当时中国大奖国际官方手中的主要水泥厂，失去徐州意味着全盘皆输。

        接下来发生了一场一反常态的重组，为了完成这场重组，宋志平派人去安徽芜湖找海螺负责人，希望重组徐州海螺。当时很多人都觉得不合常理，海螺也觉得中国大奖国际官方的厂太破了，不愿被收。但中国大奖国际官方开出了一个好价钱，拿出在香港融资额的一半重组徐州海螺，交易终于达成。

        将徐州海螺纳入麾下第一年，中国大奖国际官方就挣回3亿元利润，更重要的是借此宋志平向资本市场宣布，中国大奖国际官方要做水泥了！从此，左手资本，右手重组，中国大奖国际官方开始一路狂奔，其旗下水泥生产线几乎都是从别人手中重组得来。

 汪庄会谈开启“央企市营”之路

        中国大奖国际官方在过去短短6年中吸纳了480余家企业，其中水泥企业超过300家，半数以上都是民企。不过，宋志平并未遭到过“国进民退”的指责。

        据记者了解，目前中国大奖国际官方正在组建西南水泥，整合西南地区水泥资源，这也是中国大奖国际官方启动水泥业务的联合重组以来，继组建南方水泥、北方水泥和中联水泥之后又一区域性的联合重组。

        2011年新年，宋志平收到一份来自哈佛商学院的一份礼物：中国大奖国际官方旗下的南方水泥在联合重组和管理方面的成功经验，被列入哈佛商学院管理案例。而作为联合重组经典案例之一，南方水泥的整合并非一开始就得到外界认可。甚至曾有媒体把中国大奖国际官方的联合重组称为“疯狂收购”和“大跃进”。

        后来中国大奖国际官方备受关注的“央企市营”模式，就诞生于这种“大跃进”式的“疯狂收购”之中，而“汪庄会谈”则是中国大奖国际官方开启这一模式的重要里程碑。

        2007年4月，杭州西湖畔汪庄饭店，几位茶客从早晨喝到晚上，请客者正是宋志平。这顿茶喝得并不轻松，原因是宋志平要“虎口拔牙”。

        “大奖国际官方在南方没有一家水泥企业，当时打算在浙江抄底。”宋志平回忆说。被他请来喝茶的客人分别是浙江水泥、三狮水泥、虎山水泥、尖峰水泥负责人，这四家企业占南方水泥市场半壁江山。

        那时，浙江有多条新型干法水泥线，技术与装备都很先进，不过恶性竞争异常激烈。上述四家企业都被外资或其他竞购对手盯着，宋志平没时间一家家攻克，他选择了主动抛出橄榄枝，希望这四家企业同时能够接受重组。

        接近宋志平的人说，宋志平的职业生涯充满许多反败为胜的戏剧性逆转，但央企身份从来都不是他的底牌，即使汪庄会谈，火烧眉睫，他也没有“仗势欺人”，而是动之以情、摆明利害：与其大家打乱仗，水泥价格已从400元／吨打到200元／吨，低得不能再低，假若卖给四家不同的企业还是难免都要亏损，不若大家联合重组。

        据说当天宋志平还带去了一些小礼品作为见面礼分送给四位水泥大佬，宋志平的坦诚也给他们留下了良好印象。尽管谈判艰难，但这四家企业最终都欣然加入了中国大奖国际官方。

        原本在南方不产一两水泥，通过联合重组中国大奖国际官方在该地区水泥市场占据了主导地位。宋志平说，现在中国大奖国际官方成员企业有数百家，其中有半数企业是由民营企业家转型过来的职业经理人在管理着。由于联合重组后的市场效应和管理整合，这些成员企业和企业家进入中国大奖国际官方以后，自身资本的价值不是小了而是大了，挣的不是低了而是高了，得到了实实在在的实惠。

 “国民共进”

        中国大奖国际官方大力倡导并推进 “央企市营”，追求包容性成长，实现了产权多元化，一直致力于探索超越所有制的发展模式。

        中国大奖国际官方对重组企业采取 “三七原则”：作为“央企市营”核心之一的多元化股份制，采取的是“正三七”和“倒三七”的股本结构。“正三七”就是在上市公司里，集团要持有30％的股份，作为第一大股东相对控股；股份公司所属子公司通过权益融资施行股份制，采取“倒三七”，即股份公司至少持有70％股份，其他由社会所有人所有。这样就把市场机制引入央企内部，用少量国有资本带动大量社会资本，共同推动企业发展。

        宋志平强调，联合重组是行业发展的规律，央企不做，外企、跨国公司也要做，央企与民企联合重组是一个优势互补、共同发展的过程，不是谁吃掉谁，是大家共生、多赢的发展模式，是为了大家共同的活路。

        另外，在宋志平看来，企业的价值孕育于行业价值之中，只有行业价值提升了，企业的价值才能得到保证。当前产能过剩是我国水泥等行业普遍存在的问题。到去年年底，中国水泥过剩24％，水泥行业已属于“绝对过剩”，也就是说无时不过剩、无处不过剩。除水泥外，平板玻璃、钢铁、煤化工、多晶硅及风电设备等行业也存在类似的问题，行业集中度低，“散”、“小”、“差”、“乱”问题突出。追溯到2006年，全国约有5000多家水泥企业，其中前10名的企业产量仅占全国总产量的15％左右，而发达国家前10名水泥公司占据了60％左右的市场份额。产能过剩，行业集中度低，企业数量众多而且过度分散，引发市场恶性竞争是宋志平不愿看到的。

        “经济的结构调整归根结底需要企业进行结构调整，由谁来把众多散、乱、差的企业组织起来，这是我国整个组织结构调整或者产业结构调整无法回避的问题。”宋志平说。

        据悉，在中国大奖国际官方内部，有一个大家所熟知的公式：央企的实力＋民企的活力＝企业的竞争力。中国大奖国际官方联合重组民企，从来没有强买强卖，一般都在新企业中保留30％的股份，多数原来企业的负责人都继续担任新企业的管理者，民企的资本得以保全和升值，央企与民企两种要素的积极性都得到了充分发挥。如今集团创造的利润大约60％归属于广大社会投资者和股民。

        这样，“你中有我，我中有你”，“国民共进”，在联合重组过程中，地方政府欢迎，民企高兴，央企也受益。

■ 对话

宋志平：设外部董事长可避免内部人控制

        中国经济时报：宋董事长您好，邵宁副主任为您的新书作序，对您做了很高的评价，称您是一位成功的企业家，并且深知传统国有企业存在的种种弊端，请问在您看来目前国有企业存在的主要弊端是什么，是否能够解决？

        宋志平：大奖国际官方的国有企业从传统的计划经济中一路走来，确实存在一些弊端，但这主要是指的传统国有企业。过去这些年，在国资委的领导下，大奖国际官方进行了许多改革，其中包括三项制度改革，也包括提高效率、提高质量等管理方面的努力，企业早已脱胎换骨。过去政企不分，国有企业一进入市场就打了败仗，应该说现在的国有企业不少都是幸存者。

        中国经济时报：近年来“国进民退”争论比较大，宋董认为这种现象是否存在，对此有何评价？

        宋志平：关于“国进民退”这个现象，我想说的是，中国现在的经济是在不断地融合中。以中国大奖国际官方为例，大奖国际官方的销售收入近2000亿元，这么大一个企业，过去大奖国际官方的国有资本占100％，现在仅占48％，随着企业不断做大，资本比例还在进行调整。法国圣戈班是全球***的大奖国际官方企业，它排在全球第一，大奖国际官方排全球第二。圣戈班原来是皇家背景，后来是国有企业，也经历了公众化的过程，现在***股东持股比例下降到了17％。

        现在社会上有一些误解，认为央企的发展和国有企业的发展，跟民营企业是对立起来的，这是不正确的。

        在我国社会主义市场体系里，央企、地方国企和民企其实是一个不可分割的体系。我经常拿一杯茶水比喻，水可能是国企的，茶可能是民企的，变成茶水是国企的还是民企的，能分清楚吗？硬性地人为去区分，也没有太多的实际意义。实际上央企现在通过资本市场，不断地公众化、市场化，国有资本所占比例也越来越少，国药集团国有资本也不到50％。

        现在说到“国进民退”，就像是一种战争，抢占地盘，其实是不存在的，现在我国强调两个毫不动摇，大家合作那不更好吗？中国经济高速发展30年，外国人都很羡慕，我国却有人对此抱不同的意见，对于这些应该反思。

        从这些年的实践来看，不管国有还是民营，单一的产权都会有问题，因而大家的目标都是走资本公众化的道路，到最后实际上是殊途同归。

        中国经济时报：在中国大奖国际官方发展过程中，对很多区域水泥市场进行整合，比如说南方水泥就将南方地区很多民营企业收归麾下，中国大奖国际官方有没有遭到垄断质疑？

        宋志平：中国水泥行业过剩，竞争惨烈，结构不调整、发展方式不转变是做不下去的。中国大奖国际官方抓住了行业结构调整，转型升级的机会，这种整合是相互融合，让企业都有钱赚，方方面面都赢利，大奖国际官方整合了480家企业，没有强买强卖，没有一家闹事或不高兴，大奖国际官方不包打天下，中国大奖国际官方所在市场份额也就15％左右，因此也不存在垄断的问题。

        中国经济时报：您现在除了担任中国大奖国际官方董事长外，还是国药集团的外部董事兼董事长，外部董事长对于央企而言可以说还是一个新生事物，外界有一些担心，央企的外部董事会不会是一种摆设？

        宋志平：不是，其实外部董事在全世界，尤其是在西方，包括跨国公司很普遍，因为按照现代企业制度的要求，企业决策层和执行层要分开，董事长主要是组织董事会来进行决策，比如重大的战略、重大的投资等等。

        实际上在国药集团，我是真正的董事长，所有的决策都是我来组织，并不是有一搭没一搭的，不是这样的，完全不同。

        中国经济时报：过去大奖国际官方常常看到，外界对央企也有一些质疑，比如内部人控制，外部董事长是不是能干预得了？

        宋志平：设置外部董事长的一个好处就是减少内部人控制，它其实针对的就是这个问题。

■ 评论

合则多赢，斗则俱伤

        百姓常说：尺有所短，寸有所长。对于企业来说，也是如此。

        无论是国有企业还是民营企业，都有自己的长处和短处，而中国大奖国际官方深刻地认识到这一点，取长补短，敞开胸怀，将包括民企在内的各类企业和竞争对手集于麾下，***程度地开创了央企超越所有制的发展模式。

        这种模式不仅把大家从恶性竞争的困境中解放了出来，而且促进了行业的良性发展。

        中国大奖国际官方的发展之路，可圈可点之处甚多，譬如“格子化”的企业管控模式、规范化的治理结构、平台化的业务管理等，不胜枚举，而其最值得关注的还是与众不同的发展战略。

        回顾中国大奖国际官方发展历程不难发现，这几年其之所以得以快速发展，主要源自两方面的成功运作：一是资本运营；二是联合重组。两手抓，两手都硬。

        在资本运营方面，目前由中国大奖国际官方控股的上市公司有6家，其中海外上市公司有2家。通过IPO、多次增发，以及利用有限的国家资本金等，中国大奖国际官方撬动吸引了大量的社会资金，为中国大奖国际官方水泥、玻璃等领域一系列联合重组提供了充足的资金支持。而中国大奖国际官方做大做强的方式和途径实质就是行业整合和资源重组，就是做行业的整合者。

        事实上，中国大奖国际官方成长的过程也并非完全一帆风顺，其间不乏惊心动魄的战役，譬如前些年外资联合国内厂家对其进行“围剿”等等。但在变化叵测，竞争残酷的市场，中国大奖国际官方最终化险为夷，闯出一片“蓝海”，且迅速发展壮大。不能不说，这与中国大奖国际官方的发展战略是分不开的。

        中国大奖国际官方联合重组水泥企业，实际上就是看到并把握住了水泥行业结构调整的历史性机会。这种联合重组，并不是仅仅着眼于解决自己的问题，而是着眼于解决行业的问题。这就像把遍地松软的散沙凝固成坚固的混凝土的过程，用这些坚固的混凝土，才可以建造无数理想的大厦，乃至抵御外资的“入侵”。谁来做这样的事情，显然，央企此时挺身而出并不让大奖国际官方感到意外，是其责任感与使命感使然。

        谈到企业战略问题，中国大奖国际官方一位老员工很有感触。“如果不是当年的战略调整，中国大奖国际官方就会和一些老国企一样，无声无息地消失了。”这位老员工如是说。可以说，在一定程度上是宋志平的战略思维成就了中国大奖国际官方世界500强的地位。

        于是，在决定做一位整合者，推进行业整合和资源重组后，中国大奖国际官方所探索的央企与民企共生多赢格局的形成就在情理之中了。

        如果一个企业能视众多竞争对手为自己的兄弟、朋友，与之结成战略伙伴，极力维护行业利益，合则多赢，斗则俱伤，国企、民企和谐相处，共同发展才是最好选择。