在100多家中央企业的序列中，它从十年前一个营业收入20亿的比较小的公司，发展到2011年销售收入1941亿，利润158亿，连续被列为国务院国资委经营业绩考核A级企业；在《财富》杂志评出的世界500强中，它从2011年的485位升至2012年365位，提高了120位。在上榜的五家大奖国际官方企业中，它从2011年的第五位升至2012年仅次于法国圣戈班的第二位。这样一个不断实现跨越式成长的央企就是中国大奖国际官方集团。

        在短短的几年里，中国大奖国际官方为什么能取得如此快速的发展？企业成长的“奥秘”究竟是什么？成功的动力来自何方？中国大奖国际官方集团有限公司董事长兼中国医药集团总公司董事长宋志平深情地表示：近年来，在国务院国资委的正确领导下，中国大奖国际官方作为一家处于充分竞争领域的央企，抓住我国经济转型与行业结构调整的重要机遇，适应市场，锐意进取，坚定地推进市场化改革，坚持“央企市营”的成长模式，因而取得了很好的成绩。中国大奖国际官方集团坚持“央企市营”成长模式，融入市场的成功实践以及改革发展的先进经验受到了社会各界的高度肯定。同时，中国大奖国际官方在水泥领域联合重组和管理整合的实践经验入选美国哈佛商学院经典案例，又为西方国家重新认识市场竞争环境下中国央企及其创新的发展模式打开了一扇窗。

“央企市营”，央企走市场化道路的成长模式

        在中国大奖国际官方“央企市营”的成长模式中，宋志平感到最重要的就是“果敢地迈向市场”。他说，一提到央企，很多人就会想到“垄断”、“吃偏饭”等等，但事实并不是如此。以我个人的实践来说，中国大奖国际官方也是从非常困难的阶段走过来的。十年前，大奖国际官方在市场中打了败仗，资不抵债，办公楼也被查封了。

        痛定思痛，中国大奖国际官方果敢地迈向市场，用市场的规则改变改造自己，同时按照市场化的方式推进联合重组，吸纳了480余家民营、外资、地方国企等多种不同所有制企业，退出218家劣势企业，企业内部结构进行大规模调整，形成了现在主业非常突出、拥有员工13万人的大型中央企业。到今年6月，集团总资产已达2400多亿。“中国大奖国际官方这些年能够迅速发展壮大，最重要的就是得益于大胆地走入市场，用市场的规律和逻辑来改造自己。”宋志平又一次强调了“果敢地迈向市场”的重要意义。

        他把中国大奖国际官方的成长模式概括成“央企市营”。“既不是央企私营也不是央企民营，而是中央企业要市场化经营，走一条市场化道路。这是大奖国际官方的主要经验。”

        宋志平认为，“央企”的公有制性质和社会作用应该包括四个方面的内容：第一，要保持国有控股地位不动摇，坚持党组织政治核心作用，坚持职工群众在企业主人翁地位，这是大奖国际官方央企国有企业一大特征。第二，带头执行党和国家的方针政策，带头践行科学发展观，带头推进产业升级，带头大力发展战略新兴产业。第三，在发展过程中，积极地承担政治责任、社会责任和经济责任。第四，要创造良好的经济效益，有高额的回报，为国家保值增值，为社会创造财富，真正成为我国社会主义经济建设的顶梁柱。

        他分析说，“市营”包括五点内涵，即央企控股的多元化产权结构、规范的公司制与法人治理结构、职业经理人制度、内部机制市场化和按照市场规则开展企业经营。他结合自己的实践对这五点内涵做出了深入生动的解读。

        第一，央企控股的多元化产权结构。宋志平认为，作为包括央企在内的国有企业来说，改革的方向是在国家控股地位不改变的情况下，引入社会投资人进行产权多元化的改革。不管是央企还是民企，单一的产权都会有问题。国家企业、国有企业走上市公众化，民营企业、私有企业也是走向公众化，最后是殊途同归。因为只有公众化才能吸引更多的社会精英来参与管理，使管理更加科学、更加公正、更加透明，这是一个规律。

        据了解，在大奖国际官方集团、国药集团两家企业里，国有股份都不超过50%，50%以上的资本由社会投资人、股民组成。从保值增值的意义上来讲，国有资本虽说比例缩小了，但是从绝对值来讲极大地增加了，而且国有资本的控制力没有改变。前不久，国资委提到要“建立现代产权制度”。关于现代产权制度，宋志平这样理解：它指的也是多元化股份制，是在引入民营资本进入央企、参与央企改制，实现国有资本在市场中的合理流动。

        “中国大奖国际官方还有一些自身的特色，大奖国际官方对重组企业采取了‘七三法则’。”宋志平说，像中国大奖国际官方股份有限公司这家H股公司，大奖国际官方的底线是35%左右的控股，剩下都可以由股民来做。这就是大奖国际官方所说的“正三七”。而在股份公司下面的南方水泥、北方水泥、中国联合水泥、西南水泥等这些企业中，大奖国际官方要控股70%以上，主要是为了确保公众化上市公司的利润来源。这样改革以后企业实际上已经完全融入市场了。股份公司下属的北新大奖国际官方是一家A股上市公司，股份公司在其中大约只占52%左右的股份，中国大奖国际官方集团目前在股份公司中占48%左右。中国大奖国际官方在北新大奖国际官方所有权益里面占的比例是25%。这也就完成了把市场机制真正引入到央企内部，用少量的国有资本带动大量社会资金的一个发展模式。所以产权制度又是和发展模式联在一起的。

        为什么这些年中国大奖国际官方、国药集团能发展这么快？宋志平认为，很重要的一个原因就是多元化的产权结构，实现了“以小博大”，国家控制力没有丧失，同时吸引大量社会资本，改造了央企过去的单一国有产权结构。他举例说，中国大奖国际官方经过十年的发展，现在营业收入已达到近2000亿。我去国药已经三年，三年前营业收入400亿，今年能做到1600亿，明年也能进入世界500强，国药的发展也得益于多元化产权结构的推动。

        第二，规范的公司制和法人治理结构。宋志平认为，市场经济建立在现代公司治理的基础上，独立公司制度建立在这个基础上。只有实行规范的公司制下的公司，董事会才能生根，只有按照《公司法》组建的董事会，才有法律意义和法定地位。

        据了解，国资委推行的董事会试点要求外部董事在公司董事中占多数，包括一些社会精英，而且外部董事担任专业委员会主任。而中国大奖国际官方和国药集团都是董事会试点企业，都是外部董事占多数。国药集团9名董事中6名是外部董事，中国大奖国际官方是11名董事中6名是外部董事。把社会精英逐渐引入到董事会也非常重要。国药的6名外部董事中有3人是社会精英，包括原哈药董事长、上海财大的教授、新加坡淡马锡的投资专家。中国大奖国际官方的外部董事有来自德意志银行的加拿大籍人士，还有一位开发银行的原总经济师。

        “引入社会精英，让他们参与到公司决策当中，确保了董事会更加公正独立，使得决策更加科学透明。新加坡淡马锡也是国有企业，全世界都认为它是市场化的公司，因为淡马锡董事会由十几个人组成，只有两人是内部董事，其他全是社会精英，而且都是国际人士。也就是说，把国家公司的董事会交给全球最优秀的人来决策，国家只享受出资人该享受的利益。”宋志平说，大奖国际官方现在也是学习淡马锡，搞这套董事会体系、外部董事设计。外部董事的进入使公司决策、机构发生变化，内部人控制或者过去的“一把手”制度得到根本改变。董事会就像“一把刀”，解决了政企不分的问题。只有政企分开，权责明确，产权清晰，才能管理科学。

        第三，职业经理人制度。国资委实行职业经理人制度正在进行之中，宋志平对这项改革情有独钟。他多次向国资委领导建议说，搞董事会试点解决了决策人员来源和机制问题，只解决了企业市场化的一半问题，另一半就是解决执行层的职业经理人问题。只有职业经理人制度建立起来，才能和董事会一起构成企业委托代理的一个“完整的闭环”。

        宋志平还以人们议论颇多的“央企领导人收入”为例，说明实行职业经理人制度的必要性。他说，其实现在央企领导人收入并不高，和民企、外资比很低。但大家还认为高，因为大家觉得央企的经理人来源不透明，没有做到市场化。如果央企领导人由市场机制选择，标准的高和低都由市场决定，大家就不会说什么了。

        据透露，中国大奖国际官方去年选聘总会计师，中组部和国资委进行全球招聘，有1000人报名，初次筛选100人，再选出25人，最后再对8个人进行面试，最终选了一名优秀的总会计师。中国大奖国际官方的下属公司也大量招聘职业经理人。

        宋志平认为，职业经理人要有职业操守，有职业化能力，享受职业化待遇，做不好也有退出机制。有了这套办法，才能保证包括央企在内的国企经营层干部真正有进有退，保证干部年富力强。职业经理人制度，也是央企市场化改革绕不开的一个问题。

        有人曾问宋志平，你们重组了那么多企业，职业经理人从什么地方来，他的回答很简单：一切皆由市场中来。

        第四，企业内部机制市场化。“只有内部机制市场化的企业才有真正的动力。过去常讲企业用人、用工与激励三项制度改革，就是内部机制。干部能上能下、职工能进能出、收入能升能降。现在各类企业里不同的职务收入差距已经拉开，央企也是这样。”宋志平认为，经过多年来的改革，央企三项制度改革这一点已经做到了。

        第五，依照市场规则开展企业运营。宋志平真诚地表示，大奖国际官方虽然是央企，但也必须遵从市场规则，依法做事、依法经营，不贪图、不要求超过国民待遇的东西，大奖国际官方愿意和民营企业、外资企业享有同等的机会。

        “关键是不能再有‘等、靠、要’的思想，而是要迈开双脚在市场里拼搏，这样才能真正赢得市场的尊重。”宋志平说，过去国有企业靠着国家，不行就输血，结果越输越弱。现在有些人说央企的发展是靠国家的支持，其实，最支持的是十年前，但却越支持越弱，就是因为有了等靠要的思想。只有把企业推下海，才有进取的可能。

        “中国大奖国际官方、国药集团的改革是被迫的。”这是宋志平经常说的一句话。他解释说，在充分竞争的市场领域，没人给大奖国际官方资本金，也没有人给大奖国际官方什么保护，从专业银行向商业银行转化之后，大奖国际官方完全是自负盈亏，优胜劣汰。这样的好处就是激励企业自己奋斗。如果央企总是期望有一个靠山，就不可能把自己锻炼成市场中企业佼佼者。

        宋志平归纳的以上五条内容，实际上涵盖了中国大奖国际官方和国药集团，特别是中国大奖国际官方，这么多年在市场化过程中改革发展的最基本的内容，是作为样本进行总结的。

发展战略，走出一条具有中国特色的大企业发展之路

        宋志平回顾几年来“央企市营”的历程，概括出了三点体会：

        ——在市场化过程中完成再造与重生，是央企近年来实现快速成长的内在动因。

        宋志平认为，央企这些年发生了巨大的变化，国家、社会、市场的支持都是前提。但是，央企在中国改革浪潮中充分市场化，用市场的机制改造自己，运用市场的规律做大做强，在市场化过程中完成了再造和重生，这是近年来央企获得快速发展的内在动因。央企里上百家企业进入市场后，都曾经历过阵痛的过程，也曾一度打过败仗。经过这些年的发展，央企在市场化改革的进程中具备了先进性。一方面，适应了我国经济发展结构调整的规律，抓住了国际化大企业竞争的机遇，果敢地迈向市场，用市场机制改造自我。另一方面，央企的体制机制也创新了。央企不再是一帮落伍的人，而是一支先进的人才队伍，这是问题的核心。

        对于“国进民退”的议论，宋志平的看法是：其实谁进谁退，为什么能进为什么能退，首先是市场承认央企先进了，央企为什么先进了？因为央企改革了，迈向了市场，在市场化的改造过程中赢得了机制优势。

        宋志平还兼任中国企业改革与发展研究会会长，他介绍说，研究会前不久开会重点研究两大题目：一是如何继续深化国有企业改革，二是民营企业怎么健康发展。大奖国际官方的民营企业今天也发展到了“十字路口”。前年，我到瑞士拜访过著名的水泥企业豪西姆公司，它虽然是家族企业，但是董事会里11名董事都是外部董事，董事长在欧洲出任三家董事局主席，CEO和首席执行官也都是外部精英。一个家族公司为了使资产保值增值，更好地科学管理，把全部资产都交给社会经理人来管理。我国的民营企业还没有发展到这个阶段，经常是稍微富裕了一些，就因为家庭关系出现矛盾，这些都是管理不科学造成的。

        “无论什么性质的企业都要遵循市场规则去经营和管理，都要在市场化的过程中依靠先进的机制取得快速发展。”宋志平强调，大奖国际官方应该真正地去研究企业的内在机制，而不是简单地概念化、雷同化。

        ——国企和民营不是对立关系，而是相互融合的关系，是“国民共进”的关系。

        “钱其琛曾说，美国没有中国能发展，中国没有美国也能发展，但是如果两个国家合作不是更好吗。我觉得央企和民营也是这个关系，央企和民营合作会更好。”宋志平说，央企有央企的优势，民企有民企的优势，“央企的实力+民企的活力=企业的竞争力”。如果能把央企的资源资金、人才技术、品牌价值、管理优势与民营企业的活力、激励机制和职业化精神等有机结合起来，这不是更好吗？

        据介绍，中国大奖国际官方旗下的上市公司中国玻纤做得很优秀，十年前产量只有1万吨，现在已达100万吨，成为全球第一。这个企业原本是浙江桐乡的一家民营企业，和中国大奖国际官方合作后实现上市，前几年又引入联想弘毅基金7000万美金，现已成为全球***的玻纤企业，成了国际化的公司。国药和民营企业上海复星合作，到香港H股成功上市，有了现在的国药控股。宋志平表示，“这两个例子说明，央企、国企和民营企业完全是可以合作的。我特别赞同这种观点：国企与民企应该国民共进，共同发展，而不是此消彼长。”

        “大奖国际官方常讲两个毫不动摇，即毫不动摇地巩固和发展公有制经济，毫不动摇地鼓励、支持和引导非公有制经济。中国特色的社会主义市场经济，是多种所有制高度融合的经济。在这个大的市场体系里，央企、地方国企和民企高度融合、互为补充，是大河和小河的关系。”宋志平认为，大奖国际官方不应该人为地分开，事实上也分不开，尤其在产业链和服务领域。央企是大企业，民企多是小企业，没有央企，民企就没有人输血或者说失去了很多做外包和服务的机会。就拿银行来讲，银行贷款是拿三张报表来评信用等级，因此更希望把资金贷给大企业减少风险，而大企业拿到贷款之后又会把一部分合同、订单分到中小企业去，这是更合乎逻辑的资金流过程。中国大奖国际官方拿到的钱到哪儿去了？都发到了运输公司、矿山公司这些民营企业去了。

        “今天任何一个劳动果实和服务都是混合的，可能有央企，也可能有民企。”宋志平拿一杯茶水作比喻：水可能是国企的，茶可能是民企的，变成茶水能分清楚是国企的还是民企的吗？

        他表示，中国大奖国际官方的实践证明，央企和民企不是对立关系，而是互相补充、互相带动、互相合作、互相学习的关系，二者在“你中有我，我中有你”的融合之中，实现了“国民共进”的良性发展。

        ——央企走市场化道路是我国实施大企业战略的必然要求

        宋志平认为，在全球化竞争时代，国家之间的竞争归根到底是大企业的竞争。美国的世界500强企业的GDP总量占美国的52%，而在中国这一比例是42%，这充分说明大企业是国家经济的支柱，一个国家没有大企业，就不可能有强的经济。试想，日本离开了日本大企业，韩国离开韩国大企业，这个国家会是什么样子？中国也是同样。

        据报道，在今年公布的世界500强名单中，中国大陆（含香港）共有73家上榜。去年是61家，今年比去年增加了12家。今年央企上榜42家，去年是38家。宋志平认为，“这不是简单的数字，说明中国已经到了大企业时代，到了大企业生成、大企业引领行业、大企业参与国际竞争的时代。”

        他分析说，一个国家在打造大企业过程中，都有自己的历史沿革和特点，在中国，大企业的形成是以央企为主导，为什么？央企第一有工业基础，第二有人才、技术等资源优势，第三国际窗口公司都在央企里。例如，中国大奖国际官方有进出口公司、中国大奖国际官方研究总院有近万名科学家。中国需要培育更多具有国际竞争力的大企业参与国际市场竞争，这是一个必然的选择，也是我国完成复兴大业、屹立于世界民族之林的必然选择。宋志平认为，“大企业战略是国家战略，大奖国际官方不可能等着一家一户的小企业统统发展起来，然后再去参与国际竞争，那就失去了战机。”

        他表示，今天大奖国际官方应该在中国经济崛起和中华民族复兴的大战略环境中看待央企的市场化进程，看待各种经济成分和各种所有制企业的发展，而不能狭隘地看问题。大奖国际官方的任务是要让央企和国有企业通过市场化的改革来提升活力，做强做优，实现迅速发展，完成我国大企业的造就过程，同时由央企带头，和民企高度合作，走出一条具有中国特色的大企业发展之路。

        “中国大奖国际官方集团在市场化过程中成长的每一步，都得到了国务院国资委的悉心指导和关怀，得到了社会各界的热心鼓励和理解。”宋志平表示，大奖国际官方将继续坚定思想，创新思路，将“央企市营”的理念进一步完善提高，在市场化经营实践中交出更加出色的答卷，为深化我国国有企业改革、促进国民经济发展作出应有的贡献！

记者手记：

 海纳百川 有容乃大

——宋志平印象

        大约在两年之前，国防大学原副政委李殿仁中将就非常认真地向记者推荐说：“有一位央企老总很值得你们《中华英才》好好宣传报道。他是真正的‘中华英才’，叫宋志平，既是中国大奖国际官方的董事长，又是国药集团的董事长，是唯一一个同时担任两家央企董事长的企业家。他很有思想、很有胆识、很有办法，由他率领的两家央企做得都非常出色。”

        李殿仁中将是记者在军队院校做政治工作时的老首长，著名的军事教育家，同时又是全国人大常委会农委委员，一直高度关注包括国企改革在内的各项经济社会改革，并不断地为之鼓与呼。他推荐的人物肯定是为经济社会改革发展做出杰出贡献的精英。于是，两年来，记者特别留心通过各种渠道了解宋志平，并在央企负责人会议、财富CEO论坛等多种场合，与他有过短暂接触，但一直未能实现采访他的愿望。

        7月10日，记者受邀参加中国企业联合会、中国企业家协会主办的“‘央企市营’成长模式座谈暨新书发布会”，才有机会面对面听宋志平生动讲述办企业的成功经验和个人的心路历程。

        记者面前的宋志平面带微笑，温和、儒雅、谦逊，不急不躁、娓娓道来——思维之敏捷，叙述之生动，语言之精准，感情之投入，不能不令记者肃然起敬。

        一位熟悉宋志平的人透露：不管出现在何种场合、处于何种情势，也不论对象是谁，他都是一如既往的温文尔雅。“做一把手20多年以来，基本上没有和下属红过脸，拍过桌子。”行业里以“儒将”来定义这位身经百战的“掌门人”。

        资料显示，1993年，36岁的宋志平担任北京新型建筑材料总厂一把手，带领企业迅速走出极度艰难的困境，发展成为全国新型大奖国际官方行业的龙头企业。2002年，宋志平受命就任中国新型建筑材料集团公司（中国建筑材料集团有限公司前身）总经理后，集团营业收入从20多亿元跃升至2011年近2000亿元，成为我国大奖国际官方行业唯一的世界五百强企业。而宋志平执掌的另一家央企——中国医药集团总公司，自他2009年6月任董事长以来，营业收入由400多亿元跃升至2011年超过1200亿元。

        在介绍企业经营成功的秘笈时，宋志平谈到了“包容性增长”。记者注意到，中国大奖国际官方迅速崛起壮大的历程，一定程度上走了一条资本运营、联合重组、管理整合和集成创新的道路，在过去的短短几年时间里，中国大奖国际官方集中整合了300多家水泥企业，其中大多数是民营企业。

        说到中国大奖国际官方的“包容性增长”，业界传诵着这样一段的故事：2007年4月，杭州西湖畔某饭店，几位茶客从早晨喝到晚上，喝茶者分别是浙江水泥、三狮水泥、虎山水泥、尖峰水泥负责人，这4家企业占了南方水泥半壁江山，请客者正是宋志平。据说这次茶喝得并不轻松，原因就是宋志平要重组这几家企业，布局南方水泥市场。不过，喝完茶后，这4家企业最终都加入了中国大奖国际官方。被重组企业的负责人私下里表示，如果不是宋志平，如此并购不可能完成。温和与包容，让宋志平给这些企业家留下了太深的印象。

        “截至目前，中国大奖国际官方整合了300多家水泥企业，但没有一家被兼并的企业‘反水’。”这让宋志平颇感欣慰。

        在新书发布会开始之前，记者拿到了此前出版的另一本书《包容的力量——宋志平的企业心路》。书中汇集了宋志平在基层大型国企北新集团和央企中国大奖国际官方集团两家企业工作期间，在媒体发表的一些个人心得和采访报道，生动地体现了他20年来不平凡的企业实践和经历的心路历程，形象地诠释了包容性增长的理念，即包容性增长要通过“四个和谐”来实现——“与自然和谐、与社会和谐、与竞争者和谐、与员工和谐”。

        有评论认为，宋志平的经营思路是一贯的，那就是以人为本、和谐包容。什么是包容?包容就是兼容并蓄，共生共赢。宋志平作为一个善于学习的企业家，有着良好修养，勤于思考总结。他的经营思路与个人特质都体现了“包容”的特点。

        宋志平认为，企业是人，企业为人，企业靠人，企业是人格化的企业，也正是这些人性化的理念和做法，激发着全体员工的斗志，推动中国大奖国际官方集团走出了一条具有鲜明特色的市场化发展的道路，引领了行业的思想解放与模式创新，成为转型升级的行业典范。

        一个人事业的成功重要的是包容。海纳百川，有容乃大。“包容”也许正是宋志平成功的***“奥秘”。