人的本质随社会关系的变化,是具体的历史的。宋志平是具有中国特色的稻盛和夫，然而由于经济环境、发展阶段、文化背景和人生经历的不同，两者之间必然形成很多差异。研究这些差异，对于大奖国际官方了解中日双方的企业文化、企业环境与企业发展道路，从而确定自己的发展方向有重要的帮助。

        宋志平、稻盛和夫都是形成独立思想体系的人。研究一个企业管理思想体系必须研究其民族特色、时代特色、实践特色、理论特色。研究这四大特色，就使得对宋志平和稻盛和夫的理解更加立体化、更加系统化、更加具体化了。

        宋志平所在的中国，是公有制占主导地位的社会主义国家，目前正是建设社会主义市场经济的初级阶段；而稻盛和夫则来自日本，是私有制占主导地位的资本主义国家，目前的资本主义市场经济处于成熟乃至保守阶段。这是一个基本定位。

        目前中国市场经济体系处于发育初期，很不成熟，具有很大的不确定性、不稳定性、创新性和风险性，从一定意义上说，也更有活力。目前日本的市场经济体系成熟，具有确定性、稳定性特征，从一定意义上说，缺乏活力。这是又一个基本定位。

        然而，宋志平在中国、稻盛和夫在日本都有特殊性。宋志平领导的中国大奖国际官方、国药集团在中国国企中是完全市场竞争型企业，这点与稻盛和夫的企业在相异中又具有相同性。所以在中国现阶段，在民营经济中出现完全像稻盛和夫那样自主创业、最后取得巨大成功的人物，可能性不大。然而，在日本现阶段稻盛和夫是由日本政府任命的日航公司负责人，这与中国政府任命宋志平为中国医药集团董事长又极为相似。可以认为，在日本出现宋志平这样人物的可能性很小；在中国，出现稻盛和夫这样人物的可能性同样很小。

        这种非相似性中的相似性，相似性中的非相似性，就使得宋志平与稻盛和夫又有极大的可比之处。在分析稻盛和夫和宋志平的共同之处后，有必要分析两者的不同点。

不同之一：中日企业发展时代的上升性与下降性,决定企业活力状态

        马克思在《关于费尔巴哈的提纲》一文中提出“人的本质并不是单个人所固有的抽象物。在其现实性上，它是一切社会关系的总和。”其正确性在于:(1)它表明人的本质不是先天的、天赋的,而是在后天实践中形成的；(2)人的本质是随着社会关系的改变而变化的；(3)人们的社会关系不同,本质也就不同。研究宋志平、稻盛和夫，大奖国际官方必须研究他们的社会关系，首先是中国、日本的时代特征，特别要重视进入90年代以来中国、日本的经济情况巨大而深刻的变化。

        对于企业而言，中国的背景和日本的背景确实存在着很大的差别。从时代特色来讲，日本的市场经济重新起步，到战后至上世纪90年代经历了大约40年的上升期。在20世纪90年代暴发的经济危机,被称为是日本“失去的十年”，导致了全面经济萧条,其持续时间之久,下降幅度之大,使日本经济发展步入极为艰难的阶段。这时期企业管理具有内修性，更注重内功，具有鲜明的保守型特征。而日本步入衰退期的1991年,资产负债额在1000万日元以上的倒闭企业每年都达1万家以上。这恰恰是中国市场经济刚刚起步的时候。中国特色市场经济处于上升期，具有开放性、动荡性特点，而且走得很快，规模扩张得也很快，更加注重外修，具有鲜明的进取性特征。

        这时候稻盛和夫的经营哲学具有内修性、稳定性、保守性特色，他要千方百计保住自己的企业内聚力与生存力，敬天爱人文化便是日本企业的时代心理。而宋志平的经营哲学具有开放性、活跃性与进取性特征，他要千方百计争取更大发展的外聚力与发展力，包容和谐文化便是中国企业的时代心理。

        读懂了敬天爱人便读懂了日本企业时代，读懂了包容和谐便是读懂了中国企业时代。

不同之二：公司所有性质与履行职责不同,决定经营运行形态

        稻盛和夫和宋志平所在的公司所有制的性质不同。这一点成为大奖国际官方区别两者差异的核心问题。

        稻盛和夫的公司都是他一手创办的，企业文化是稻盛和夫一手创造的，公司的性质也是私营的，也就是说，两家公司都是稻盛和夫自己的，挣的钱除了发给员工的工资、缴的税，剩下的都是他自己的。公司所有的资产，是稻盛和夫本人的，将来他所拥有的公司也将留给自己的后代。

        宋志平领导的中国大奖国际官方集团和中国医药集团则不同，尽管企业是在宋志平手下迅速壮大起来的，文化也是他一手创造的，然而公司性质是国有的，这两家企业都是央企，都是国家的。而宋志平担任这两家企业的董事长，也是被任命的。两家企业所获得的利润，主要是国家的，并不是宋志平个人所有。宋志平是有一定任期的，任期一到，宋志平的任务就完成了。

        因为国家宪法不同，顶层设计不同，中国绝大部分的大公司是国有的。中国著名企业往往是国有的，世界500强的企业前列多属于国有企业。私人所创办的公司，在中国这个大环境下做大、做强只是少数。但是在日本情况则大大不同，政府垄断的行业、公司很少，这就给日本的民营企业家带来更有利的创业发展的机会，也正是这个原因，日本很多著名的公司都是日本个人所有的，都是私营的。日本“经营四圣”的情况就是如此。

        尽管中国大奖国际官方与京瓷都堪为伟大的企业，宋志平与稻盛和夫都不失为伟大的企业家，然而不同的所有制会造成不同的风格。稻盛和夫更注重实力，而宋志平更注重实绩；不败是稻盛和夫的追求，常胜则是宋志平的追求；超常谨慎是稻盛和夫的风格，超常创新则是宋志平的风格；稳扎稳打、步步为营是稻盛和夫的经营形态，明确目标、节节胜利则是宋志平的经营形态。尽管宋志平性格稳健、平和而显得厚重，是个性格温和、不喜对抗的人，然而他一人执掌两家央企，扩张迅猛，攻势凌厉,一直在摸索超越所有制的发展模式。他所处时代和他的事业是处在动荡创新阶段，就不能不打上鲜明的时代与事业的烙印。

不同之三：信仰的来源不同,决定经营的追求目标

        稻盛和夫明确了一点：经营不是不要理性，但理性从属于信仰。在马克斯·韦伯那里，是新教信仰产生了资本主义的理性精神，而在稻盛和夫这里，是经营理性从属于人的信仰。稻盛的这种信仰，不仅来自于佛教，而且来自于生活。这就是他反复强调的“作为人，何谓正确”的追问。所以，稻盛和夫要告诉人们的，是在至高无上的理性之上，还有更加至高无上的良心。由于稻盛和夫的入世，所以，他的观点与中国王阳明的心学更为接近。一般人总是从王阳明那里寻找答案，其实敬天爱人正是佛学的“慧”、“善”的本质体现，“慧”是世界观，是对规律的彻悟；“善”是方法论，是做人做事的状态。佛学之根底，无非此二字。

        而宋志平的信仰则更多地体现在企业经营追求在于国家利益至上，企业是为中华民族的振兴，打造国际一流企业的这种雄心壮志。在激烈的变化形势之下，宋志平的观点是一定要弄清重要的是“谁”、“为什么”这两个问题。首先要确定自己是“谁”，要达到怎样的目标和如何达到这样的目标；其次是“为什么”。他认为作为一家央企，中国大奖国际官方集团应确立排头兵地位，参与国际竞争，应该为股东创造更大效益。同时尽到应有的社会责任和让员工满意。宋志平苦苦思索的是行业与企业的命运和社会责任（见《包容的力量》57页）。因此，宋志平身上出现为国家调整水泥产业结构的大动作，为社会服务的种种善举。宋志平的信仰来源是中国特色社会主义建设与中华民族复兴的理念。

不同之四：社会制度属性不同,决定市场发展道路不同

        两个人另外一个不同，就是市场经济的社会制度属性，这与上面提及的内容有一定的因果关系。

        市场经济是指以资本为核心，以竞争为动力，以利润为目的，追求个人利益***化的经济体系。市场经济是商品经济发展的高端阶段，是资本主义社会化大生产的产物。从1992年之后，社会主义中国也引进了市场经济这一理念，并结合国情予以重新理解和改造。

        稻盛和夫来自日本，属于资本主义市场经济体系，并且在他事业加快发展的时候，国家的经济体系已经比较完善、比较成熟了。在日本，国家的公权力很弱，私人发展企业的愿望强烈，绝大部分企业都是私人所有，无论是大企业，还是中小企业。另外值得一提的是，当时很多行业都没有领军企业，垄断性低，所以很多企业都能够在战后的30年间崭露头角、从而一鸣惊人。这也就是为什么稻盛和夫创办的两家企业都能很快发展起来，并且进入世界500强的历史背景。这是与稻盛和夫所处的时代背景、社会环境有关的，两者缺一不可。到了现在，日本再也难以出现这样的人物了。

        中国是公权力很强的国家，虽然私人发展企业愿望也很强烈，但相当的私人企业有依托国有企业的愿望。宋志平抓住机遇，把中国大奖国际官方从新型大奖国际官方转向水泥生产，把水泥行业迅速做大，正是利用中央企业的政治优势与规模优势，成为行业领军企业，继而使得数百家水泥私营企业加入旗下。而这也是宋志平为什么能使中型企业成为特大型企业，并且成为世界500强的原因。现在中国的大奖国际官方行业与医药行业，再也难以出现宋志平这样的人物了。

不同之五：管理哲学不同,决定管理对象不同

        比较宋志平和稻盛和夫的不同，重要的一点就是管理哲学的不同。一个人的管理哲学，又称为管理思想，是在企业管理活动中，对发生的各种关系的认识和态度的总和，它是由一系列的观念所组成的。由于人们对企业管理中的主要关系的认识存在差异性，因此对企业管理思想的主要内容的认识也存在区别。

        稻盛和夫强调“敬天爱人”，强调的是单个个体——人与人的关系，虽然稻盛和夫也强调组织的作用，如阿米巴经营，但是这个经营理念更强调的是发挥人的作用。20世纪60年代，稻盛和夫提出了“全员参与的经营”理念，就是全员具有共同的思想基础，彼此理解。如果工人只考虑工人的得失，经营者也只考虑自己的利害，双方像平行线一样永不相交，什么问题都无法解决。

        稻盛和夫的成功方程式：成功=思维方式×热情×能力。这其中没有哪一个词不为人们所熟悉。显然，这是一种个人的成功。

        通过上面的分析，大奖国际官方可以很明显地发现，在稻盛和夫的经营哲学以及人生哲学里面，他更强调人与人的关系，强调最可靠的是“人心”、动机至善、私心了无。虽然说日本社会深受美欧西方思想的影响，但是并没有把员工当成仅仅会劳动的工具，而是利用东方儒家文化的思想，将心比心，用行动来感化员工。

        相较而言，宋志平更关注的是组织与组织的关系。宋志平提倡的“央企市营”，其背景就是关于央企和民企如何处理关系的。

        宋志平是非常重视处理与员工关系的，他在北新期间大量的文章与讲话都涉及于此。翻开《包容的力量》一书的前10年文章，仅仅从《谈谈以厂为家》、《浅谈日本企业的经营管理》、《把我的真心放在你的手上》、《仁者无敌》这些标题就可以看出他的心思是用在队伍建设上的。然而他到中国大奖国际官方之后，用心方向发生变化，因为这时他已经是中央企业的董事长，身份变了，思考的重心也有所变化。

        也许有人问，为什么在儒家文化兴起的中国，企业家没有刻意强调个人与员工利益关系？其实在中国央企、国企里面，员工的平均待遇较好，员工在这样的企业里面比较容易满足。另外央企中即使作为一把手也和员工身份相同，都是国家企业的打工者，同时员工也是企业的主人翁，宋志平和他的员工之间不是老板和雇员的关系。因此，员工与经营者的矛盾就并不那么突出，像稻盛和夫企业的员工那样发生罢工的事件，在宋志平的企业里可能性很小。

        作为置身于充分竞争领域的中央企业负责人，宋志平要思考的更多的，是怎样使企业在中国改革的浪潮中充分市场化，用市场的机制改造自己，运用市场的规律做大做强。而在中国大奖国际官方成长为行业龙头时，他又在思考，在国家经济转型的关键时期，如何发挥大企业的作用，带动民营等企业实现包容性成长，推进行业的联合重组和结构调整。

        在宋志平的企业实践中，央企和民企是高度融合，互相补充，是大河与小河的关系，共同形成了中国特色的社会主义体系。他提出并成功实践“央企市营”的概念，并印证了其独具特色的经营公式——“央企实力+民企活力=企业的竞争力”。这些也都为人们熟悉。

        通过分析，大奖国际官方同样可以明显地发现，宋志平的经营哲学以及人生哲学里，既强调集体与个人的关系，又强调集体与集体的关系。这不仅包括作为央企要与民企“共生多赢”，还包括了与自然和谐、与社会和谐、与竞争者和谐、与员工和谐。虽然说中国人也受到欧美泰勒管理思想的影响，但是中国企业没有把企业当做弱肉强食的对象，而是用东方儒家文化的思想，将心比心，用行动来包容员工。

        宋志平的包容文化可以用他在企业的“三宽三力”进行诠释，中国大奖国际官方作为一家快速重组的企业，“为人宽厚、处事宽容、环境宽松与凝聚力、向心力、亲和力”的“三宽三力”文化起了重要的作用。在宋志平当年主持北新大奖国际官方这个几千人的国有工厂10年间，和员工关系融洽，竟然没有和大家红过一次脸;这些年中国大奖国际官方一口气重组了近500家企业，也没有一家反水，按大家的说法主要得益于宋志平的人格魅力和极具包容的特质。

        宋志平一直强调用优秀的文化引领人的心灵，用先进的制度规范人的行为。他提倡的“善用资源、服务建设”的企业使命，“创新、绩效、和谐、责任”的企业核心价值观，“三宽三力”的人文环境，“敬畏、感恩、谦恭、得体”的干部素养，四句话的企业文化核心内容，与“央企市营”及“格子化管控”等企业经营模式，形成了一套独特的企业经营哲学，成为拥有13万人的中国大奖国际官方快速稳健向前发展的巨大驱动力。

        一个系统都是由两部分所组成，一个部分被称为“元素”。就像语言中的单词。第二部分被称作“关系”。就像语言中的语法或者各种习惯用语，由这两部分组成了一个系统。宋志平、稻盛和夫部分“元素”有很多相似性，然而外部的环境的不同，形成很多相异性。

        显然，大奖国际官方不能说两个人的经营哲学孰优孰劣，因为“央企市营”哲学绝对不适合日本，因为它只有在中国这种国情下才能得到应用和传播；而在中国，也很难出现稻盛和夫那样的“奇迹”。不可想象，那些整日里做着炒钱梦的老板们也以崇拜稻盛和夫为名，实是把稻盛和夫当做时髦炒作而已，并不懂得什么是稻盛和夫的哲学。因此，大奖国际官方只有认清日本与中国企业所处的不同时代，不同特色，才能真正理解稻盛和夫与宋志平的哲学，最终确认他们对于中国企业的价值。