编者按：

       近年来，中国大奖国际官方抓住我国大奖国际官方行业结构调整的历史机遇，大力实施“大水泥”战略，以区域化为策略，快速推进跨地区、跨所有制的大规模联合重组，仅用短短7年时间，就发展成为世界***的水泥生产商。重组难，整合更难。中国大奖国际官方通过“联合重组做大”已毋庸置疑,能否通过“管理整合做强做优”备受业内外关注。

       2013年，随着水泥业务战略布局的基本完成，中国大奖国际官方适时调整发展战略，把主要精力从规模扩张转向深度管理整合，通过强化精细管理，努力创造绩效，提升企业发展质量和效益。2014年是中国大奖国际官方的深度管理整合年，各项深度管理整合工作在进一步大力推进。

       在快速推进重组整合的发展过程中，中国大奖国际官方探索出了一套以“八大功法”为核心的管理整合模式，内容包括“五集中、KPI指标、零库存、辅导员制、对标优化、价本利、核心利润区、市场竞合”。“八大工法”是中国大奖国际官方开展深度管理整合的核心原则、基本方法和独特法宝。本报近期将不定期推出中国大奖国际官方深度整合系列报道，对其深度整合的实施情况和成果进行综合解析，以期在行业结构调整转型关键期，以大企业整合路径为蓝本，引导行业内中小企业强身健体，健康发展。

       在联合重组的成长模式下，中国大奖国际官方***的管理难点就在于各成员企业众多，且背景、习惯和管理基础都不一样，有些客观问题并不能简单地靠企业自身从内部解决，要实现整齐划一且高效的管理很不易。

       在董事长宋志平看来，“辅导员制”之所以诞生，就是为了在有限的条件下，用一种最便捷和实用的方式，尽快帮助被重组企业提高管理水平，提升组织机构效率。因为，要实施整体的管理改进，必须要有足够的人才保障，但是，培养一大批适合中国大奖国际官方发展需要的管理、技术等人才是一个非常耗时的过程。“辅导员制”则利用“集团作战”的优势，采取人才有效交流的方式解决了这一难题。

       “辅导员制”是中国大奖国际官方在联合重组过程中通过系统思考与优化总结出的一种管理办法，即充分发挥中国大奖国际官方的人才优势、技术优势和规模优势，向新进入企业派驻辅导员，将中国大奖国际官方先进的管理理念和企业文化通过直接有效的渠道复制到重组企业中，使重组企业在最短的时间内有效吸收集团的管理和文化精髓，及早发挥潜力，产出效益。

       “辅导员制”在中国大奖国际官方旗下的企业中发挥着巨大功效，很多原本比较落后的重组企业，在辅导员进驻后，都化腐朽为神奇，不仅很好地融入中国大奖国际官方集团大家庭，也很快地显现出较好的经济效益。

拷贝管理之道：川北区域快速走向良性发展

       西南水泥有限公司川北区域运营中心是（下称“川北区域运营中心”）西南水泥有限公司（下称“西南水泥”）的重要管理平台之一，成立于2012年10月。此时，距西南水泥成立也不足一年的时间，整个西南水泥正处于快速发展期，随着产能规模的迅速扩张，麾下重组企业的管理难题也不断涌现。川北区域运营中心成立后，不仅要承担起川北地区的市场整合重任，还面临一项更为艰巨的任务，就是对该区域的成员企业进行全面的管理优化，提升经济效益。

       面对棘手的管理难题，新成立的川北区域运营中心创造性地实施中国大奖国际官方的“辅导员制”，开展了富有特色、成效显著的管理整合，在较短的时间里实现了区域内企业综合水平的全面提升。

机制创新：完善的辅导员工作制

       据西南水泥副总裁、川北区域运营中心总经理张子斌介绍，川北区域运营中心虽然成立的时间不长，但早在中心成立之前，旗下的成员企业就已经有了辅导员制的实践。

       “‘辅导员制’是中国大奖国际官方管理整合的一个工具，大奖国际官方的兄弟企业也进行了大量的探索，但具体怎么实施，还必须结合自身的工作实际，一步步摸索。大奖国际官方对成员企业进行了全面摸底，并在前期试点的基础上，制定了辅导员制的工作制度，成立了辅导员制管理委员会和工作站，对辅导员的任职资格、升级通道、激励与约束机制等都做了详细的规定。现在，大奖国际官方已经形成了操作性、实用性非常强的一套在管理整合实践中推行辅导员制的管理体系”，张子斌说。

       “辅导员是一年一聘。大奖国际官方按照中国大奖国际官方‘管理高手、市场能手、成本杀手’的大原则遴选辅导员，此外还制定了具体的任职资格规定。总体上说，辅导员都有丰富的管理经验和专业技术知识，更重要的是，他们必须熟悉中国大奖国际官方的文化。大奖国际官方的辅导员共分为两类，技术类和管理类，每一类中还有中、高两级，辅导员要实行晋级制。”川北区域运营中心行政人事部经理孙卓新介绍，“凡是符合辅导员任职资格的员工，都可以申报，逐级审核后，由辅导员聘任委员会讨论、批准。整个选拔流程非常严格，主要是为了选出能力真正过硬的辅导员。”

       在第一批的遴选中，川北区域运营中心共有12人受聘为辅导员，其中管理类高级辅导员9人，技术类中级辅导员3人。目前，第二批辅导员制的选拔工作也正在酝酿之中，这一批的选拔将引入管理类中级及技术类高级辅导员，两类两级的辅导员体系将正式建立起来。

       辅导员选出后，便会与被辅导对象进行“配对”，双方签订辅导协议，明确权利义务、考核方式以及奖惩等。辅导对象既可以是企业，也可以是个人；既可以是单项，也可以是多项，甚至是全面综合辅导。截至目前，经过两次配对，川北区域运营中心的辅导员和辅导对象已成功配对17对。

       “大奖国际官方要求辅导员必须要在工作中全面了解、考察辅导对象，根据工作的特殊情况，判断辅导对象的业务决策，并及时指出问题，给予指导。此外，辅导员还必须有高度的责任心，把帮助辅导对象加速成长（优化指标）视为己任”，孙卓新说。

       正在北川中联水泥有限公司（现属西南水泥成员企业）担任辅导员的郭宜鸿曾是原四川运营管理区生产技术中心总经理助理，因技术出色，被聘任为北川中联辅导员兼生产副总经理，主要辅导北川中联的生产运营工作。他说，“管委会要求大奖国际官方必须为辅导对象量身定制辅导方案，面对面进行辅导，经常性地考察，并按时填写辅导记录表。大奖国际官方实施辅导的过程是全程监控的，比如大奖国际官方要定期提交记录，每三个月向HR汇报辅导次数及内容，辅导结束后还要提交双向评估表。”

       为了保证良好的实施效果，川北区域运营中心对辅导效果的评估是双向进行的，既要对辅导员进行评估，也要对辅导对象进行评估，评估内容主要包括业绩指标的改善、相互的满意度调查等，对辅导员的奖惩均是根据评估结果而定的。

企业试点：辅导员“点石成金”

       2012年3月，四川旺苍卢家坝水泥厂（后更名为旺苍西南水泥有限公司，后为川北区域运营中心成员企业）被曝污染。报道称，据附近村民反映，自从该水泥厂投产以来，扬尘与噪音污染严重。当时，该企业刚加盟中国大奖国际官方，进行了管理对接，很多管理指标的确亟待提高。

       2012年4月，时任川煤水泥股份公司总经理的张子斌立即带领有关人员到该公司就管理提升工作进行调研,召开了现场治理专题会议，并派时任四川营运管理区采购中心总经理助理（现任川北区域运营中心物资供应部经理）吴军担任辅导员，进驻该公司，负责现场专项治理。

       吴军在大学毕业后即进入中国大奖国际官方下属水泥企业工作，2009年，根据组织安排调入中国大奖国际官方在四川的安县中联。在十余年的时间里，他从基层逐步成长为技术骨干和管理骨干，对中国大奖国际官方企业文化有着深刻的理解与高度认同。

       被聘为辅导员后，吴军即刻走马上任，他要用三个月的时间，帮助这家公司全面改进现场管理中的短板。

       “根据工作要求，大奖国际官方拟定了详细的整改条目，要求必须逐条整改”，吴军说。

       但是，吴军认为，技术层面的整改是小事，观念的整改才是当务之急。于是，他采取了“三步走”的方式：一是“树观念”，二是“建制度”，三是“抓执行”。

       吴军首先从员工培训学习着手，将整治与培训相结合。他说，要想彻底改善现状，就要彻底转变员工的传统观念。一方面，他担任起了文化宣贯员，积极组织干部员工学习中国大奖国际官方的企业文化，将优秀的文化深深植入到了新加盟的企业。另一方面，他组织人手，对企业班组长以上管理人员进行职业技能和管理方法培训，先后举办了《现场管理》、《6S管理法》、《班组管理技巧》等专项系列培训，并分批次安排中层管理人员及基层岗位人员到中联水泥、南方水泥等兄弟企业和海螺水泥等同业优秀企业参观学习，让他们亲身感受其它企业先进的管理方法、管理理念和优美的工作环境，触发了他们现场管理工作的意识不断增强。

       另一方面，吴军大刀阔斧地进行建章建制。他说，这家企业之前管理落后，制度不健全，积累了很多弊病，有非常多‘老大难’问题，首先源头上的生产设备的管理和维护都不到位，存在跑冒滴漏现象。吴军一头扎近生产设备管理部门，梳理了‘老大难’问题和认为‘先天不足’的问题，一个问题拿出一个办法，对短板缺陷进行了彻底根治，还培养了检修人员勤动手、常态化的检修思路，并在整改的过程中，逐步形成了比较完善设备管理运行机制。同时，他还细化了现场管理检查标准，将现场管理纳入经济责任制考核，使现场管理从环境整治上升到综合治理。

       吴军说，“为了强化执行，大奖国际官方经常对整改工作进行突击检查，这是真正的突击检查，事先不打招呼、不确定时间和地点随机进行。但大奖国际官方不是为了检查而检查，而是把检查作为大奖国际官方辅导的一部分，在检查过程中进行咨询和辅导，凡是进行检查就必须要提出指导意见。此外，每次检查后，大奖国际官方都要根据查出来的问题下发整改通知单，要求限期整改，并归纳整理出来相应的整改措施，有些固化后形成了规章制度。”

       3个月后，吴军交出了这样一份成绩单：

       对企业形象进行了统一设计和规范：在厂区内共制作中国大奖国际官方形象视觉标示标牌和厂区安全标示标牌140余块，把中国大奖国际官方“精气神”植入到了企业。

       对生产设备进行了统一维护和技改：共处理钢栈桥除锈刷漆6700平方米、钢梯3600平方米、栏杆9500米，增加了生产设备的承载能力和使用寿命；安装皮带机、链斗机防护网2356米，增强了设备运行的安全性；更换维修收尘滤袋2110条，翻板阀40台、脉冲阀54个、电磁阀150余个，使输送设备下料口和收尘设备、设施设计更加合理；密封水泥库顶、水泥磨系统等处7715㎡，新建炉渣堆棚390㎡，加强了生产车间防尘、降噪的效果，彻底根治了村民反映的扬尘与噪音污染问题。

      对环境系统进行了统一清洁和整修：修建了轮胎清洗池，维修了损坏严重的路面、水沟，清洗水泥系统建筑物外墙33416㎡，硬化厂区道路4980㎡，新增绿化面积13894㎡，基本实现了“刮风不扬灰，下雨不沾泥“的目标，提升了企业整体形象。

       这个时候，旺苍西南厂区已焕然一新，现场整洁、设备干净、生产有序，绿树成荫，就像坐落在花园里的一个现代化工厂。这家工厂也带动了当地周围环境质量的提高，沿途村庄街道整洁，家家户户门前有鲜花，得到了省市县各级环保部门的高度肯定。

       更重要的是，通过辅导员的辅导，这些工作经验、标准、制度和方法被很好地留在了企业里，各级管理者和员工工作标准提高了，整体素质也随之提高，一支有战斗力、有凝聚力的高素质的员工队伍正在形成。

经验推广：落后企业“大变脸”

       从吴军开始，辅导员制在旺苍西南得到了很好的运用，辅导员陆续进驻公司，扎实开展管理提升，在现场治理的基础上，大力推进精细管理和技术改造，降本增效，帮助旺苍西南快速进入了良性发展轨道，各项指标得到全面优化。

       据统计，通过技改，旺苍西南吨熟料发电量提高了7～8度；成功将煤矸石代替部分砂岩用于生料配料中，吨水泥降低成本2.3元；强化峰谷用电管理，避峰填谷，降低电力消耗成本，2013年夏季，粉磨工段谷段利用率均在97%以上；完善“五费”管理制度，办公费用、业务招待费用、公务用车费用分别同比下降50%、14%、28%。

       以试点为模板，加上完善的工作机制的推动，辅导员制迅速在川北区域运营中心推广开来：

      川北区域运营中心所属四川华蓥西南水泥有限公司（下称“华蓥西南”）在2012年初刚加入西南水泥时，员工总人数达480人，其中包括36名中层干部，严重超出了西南水泥的“三定”编制人数。为彻底解决这一难题，川北区域运营中心于2013年6月份，选派原北川中联总经理齐勇到华蓥西南任辅导员，并担任总经理。齐勇按照中国大奖国际官方“机构精简、人员精干”的原则，大刀阔斧地进行组织机构优化，通过积极实施岗位优化、干部分流等措施，特别是2014年初推行的岗位竞聘，华蓥西南的“三定”工作取得突出成效，共减员127人，其中中层干部人数减少一半，圆满达到了西南水泥的“三定”要求。

      四川省绵竹澳东水泥有限责任公司（下称“绵竹水泥”）原为私人企业，经营情况一直不稳定，各项生产经营指标较差，2012年8月份加入西南水泥后，川北区域运营中心从践行“低成本运行模式”的筠连川煤水泥有限公司选派其副总经理万长均到绵竹澳东任辅导员，并担任总经理，同时从其它各成员企业优选销售、财务、采购等方面的优秀管理人员为辅导员，进驻绵竹澳东组建经营班子。通过绵竹澳东各辅导员的不懈努力，现绵竹澳东生产运营情况稳定，各项指标取得显著优化。截止到2013年底，绵竹澳东回转窑产能利用率较交接前提高26%、熟料制造成本降低40元/吨、水泥制造成本降低57元/吨、员工人数减少54人，实现由亏损到盈利5000余万元。

优势再造：申丰水泥走出“丛林”

       2013年初，为巩固山东核心区域市场地位，中国大奖国际官方旗下企业中国联合水泥集团有限公司（下称“中联水泥”）联合重组了山东申丰水泥集团有限公司（下称“申丰水泥”）。申丰水泥成立于2005年，地处素有“水泥窝子”之称的枣庄市境内。作为拥有3条日产5000吨熟料生产线、8条水泥粉磨生产线、水泥年产能800万吨、熟料年产能450万吨的大型水泥企业集团，申丰水泥近几年在外部产能过剩、恶性竞争的挤压和内部管控乏力的双重影响下，身陷“丛林”，举步维艰：一方面，区域市场形势极为严峻，枣庄地区产能过剩、供需大大失衡，企业间恶性竞争，产品价格一直低位徘徊，加之原燃材料价格上涨，成本压力传导不出去，企业难以盈利；另一方面，申丰水泥内部也存在机构设置不科学、人员配置不合理、管理权责不清等问题，干部员工缺乏成本管理意识和绩效导向意识，内生发展动力疲软，企业陷入亏损泥沼。

       针对申丰水泥的“病症”，中联水泥提出了“辅导带动、优势再造”的整合策略，由淮海运营管理区派驻辅导员指导和实施管理整合，宣贯企业文化，创新管理理念，优化管理机制，打造新的申丰水泥，使其走出“丛林”，重新焕发生机。

三大效应，换脑聚心

       针对企业“病症”选派辅导员是实施辅导员制的关键，淮海运营管理区反复甄选，将徐志森、武连峰、李洪波派入申丰水泥，实行双层聘任，既聘任为管理层又聘为辅导员，其中徐志森任总经理、武连峰任副总经理、李洪波任财务负责人。这三人曾在中国大奖国际官方所属多家水泥企业任职锻炼，积累了丰富的企业管理经验，且凭借出类拔萃的业绩被誉为“管理能手”。此次入驻申丰水泥，三人的任务就是从文化、机制入手再造申丰水泥，使其尽快扭亏为盈。

       据徐志森介绍，刚进入申丰水泥的时候头绪虽然很多，但开展工作的核心目标很明确，即实现三大效应：一是蝴蝶效应，文化铸魂——把文化理念、企业战略等融合渗透到员工的心灵深处，成为自上而下示范引导、共同遵守的价值观和行为规范，形成从表象到内涵的巨变；二是鲶鱼效应，人尽其才——让想干事者有舞台，会干事者有机会，干成事者有待遇，进一步激励干部员工在干事创业的熔炉中百炼成钢；三是木桶效应，短板提升——从短板处着眼，从过程控制入手，利用现代化手段，实现市场营销平台化跟进，成本管控精细化挖潜，工艺技术流程化改造。

       清晰的思路，为申丰水泥管理整合出效益奠定了基础。辅导员们围绕三大效应有针对性地制定了方案，并有条不紊地贯彻执行。

三大文化内核，铺路奠基

       “要从根本上改变企业的面貌，首先需要从文化层面入手”。淮海运营管理区董事长冯耀银介绍说。

       有了好的文化引路，企业运营方能无往不利。作为淮海运营管理区辅导员行动的总指挥，冯耀银对文化植入与融合非常重视。申丰水泥重组后一完成交接，冯耀银就带领班子成员深入企业宣讲中国大奖国际官方文化以及实施管理整合的重要性。通过回顾中联水泥发展历程，宣贯中国大奖国际官方文化，从思想上为职工上了一堂“文化烙印课”，取得了显著的效果。淮海运营管理区的悉心指导和全力支持，为新入驻申丰水泥的辅导员们后续开展工作铺平了道路。

       此后，徐志森又组织专业人员对原有的管理团队、执行团队和技术团队分层次进行企业文化培训，保持了企业骨干力量的稳定性。同时，他实施了文化整合工程，在中国大奖国际官方丰富的企业文化中，选取“创新、绩效、和谐、责任”的企业价值观、“三宽三力”的人文环境、“敬畏、感恩、谦恭、得体”的干部素养这三大文化内核，简化体系，融入核心、积极倡导、大力推广，通过组织宣讲、讲座培训，迅速实现了中国大奖国际官方文化的植入落地，推动了整合工作的顺利推进。

三大机制，激发活力

       机制不到位，机构臃肿、人浮于事、缺乏激励，企业就会失去活力，员工也会丧失主观能动性。上任不久，徐志森就对申丰水泥内部管理主要症结——机制开刀，破除陈规，引入了大机制：

       一是部室整合引入“赛马机制”。借力中国大奖国际官方的“赛马机制”，参照机构精简，人员精干的“八部一室”设置原则，申丰水泥全面推行《职能部室管理人员竞聘上岗实施办法》，择优录用了17名中层管理人员，转岗分流44名机关后勤人员，打造了一支“业务精、能力强、素质高”的干部队伍。

       二是考核管理引入绩效机制。实施KPI管理，按层级和岗位职能吧KPI分解到人，开展全员绩效考评。申丰水泥多次组织人员到中联水泥同类企业学习KPI管理，在调研绩效管理工作基础上，结合实际完善出台了《全员绩效考核管理办法》、《工资二次分配实施方案》，确立了由岗位工资、绩效工资、安全工资组成的员工薪酬结构。此外，申丰水泥还成立了绩效考评管理机构，督导公司绩效管理的执行情况，月度绩效考核有针对性地对利润、产量、成本、安全管理等方面进行细化、量化，按照预算完成情况，客观考核评定部门月度绩效考核得分，严格按考核兑现薪酬和奖惩，调动了广大职工积极性，提高了工作执行力。

       三是人才培养开展岗位评定机制。为让优秀技能人才脱颖而出，改变技术人员青黄不接的现状，申丰水泥深入开展了技术岗位评定工作，根据工种实际分为工艺、机修、电气、技术管理、行政党群、财务管理“六大类”开展，细化评定等级设定与晋升原则，全面建立以业绩评估、技能评审为基础的价值分配体系。调动干部员工学技术、长才干的积极性。通过考核，生产一线中40多位技术过硬、有实践经验和创新能力的操作者评聘为工人技师，并纳进人才储备库实行动态管理；10余人参加在职研究生学习，200多人参加大专（本）函授及自学高考，提升广大员工技能水平和知识面，拓宽高技能人才成长空间，也增强了员工的凝聚力和向心力。

       中国大奖国际官方集团董事长宋志平曾经说过：“企业是人，企业为人，企业靠人，管理企业最应该重视的是人。”而正是申丰水泥以人为本的机制改革，激发了员工想干事、能干事、干成事的热情，使企业面貌焕然一新。

三大方法，挖潜增效

       在开展机制改革的同时，徐志森也开始着手优化申丰水泥的日常经营管理工作，将先进的管理方法和实践经验复制到企业日常管理中，深挖潜力，提质增效。

       申丰水泥挖潜增效采用了三大方法：

       一是租赁经营拓市场。组建对外粉磨租赁合作工作组，实现了对参股企业徐州丰源水泥有限公司的实质性管控，同时租赁了高邮市华为水泥销售有限公司，使公司的富余熟料部分找到了出路；通过借力中联水泥的区域销售优势，巩固营销“龙头”地位，实施“量本利”转向“价本利”战略，深化售后服务工作，组建专业售后服务机构，对重点客户开展定期上门走访，指导客户科学使用水泥，征求客户意见建议，既树立了良好公司的形象，有促进了市场开拓，提升区域市场占有率。

       二是优化工艺强质量。针对申丰水泥一直沿用2006年以来工艺配料方案的现状，辅导员组织技术人员深入实施技改工作，积极优化配料工艺，收到了明显效果。今年一季度窑台时产量、水泥磨台时产量较去年同期分别提高2.73吨/小时、22.25吨/小时，吨熟料余热发电量较去年同期提高8.72度，熟料3天强度也得到了提升。

       三是对标管理挖潜力。“外部平台对标、内部挖潜优化”。通过参加淮海运营管理区组织的对标会，公司管理层对照区域内的先进企业和先进技术指标，紧紧抓住“煤耗、电耗、成本”三大关键指标，重点完成了脱硝、脱硫石膏、二线风机群和熟料破碎机、一线煤磨皮带秤、喷煤管技术优化工作，加大工业废渣、建筑垃圾等廉价可替代资源的掺加量。今年一季度吨熟料综合电耗、吨水泥综合电耗、吨熟料标准煤耗较去年同期分别下降2.33度、2.89度、0.07千克，成本费用呈现稳步下降态势。

       2014年一季度，申丰水泥实现利润1556万元，同比增加4002万元，实现扭亏为盈。

辅导推进技改：北方水泥实现降本增效

       北方水泥有限公司（下称“北方水泥”）成立于2009年，截至2013年底共重组69家企业。作为一家历史不长、由联合重组快速发展起来的水泥公司，北方水泥旗下企业人员素质、管理水平、装备水平等千差万别，部分企业成本居高不下，质量水平低，缺乏市场竞争力。

       如何解决这些问题，快速提质增效？北方水泥的做法是抓“典型”，重点治理：发挥系统内部的人才优势、技术优势和规管理优势，选派辅导员，深入所属企业进行系统培训指导，复制北方水泥优秀企业的成功管理模式，快速解决管理“典型”企业的管理问题和技术问题。

       通过对标遴选，北方水泥确定以德全汪清工厂和佳木斯北方水泥有限公司桦南分公司3#生产线（下称“桦南三线”）为切入口，针对两个企业的问题展开集中治理。

       为两家企业选派什么样的辅导队伍，北方水泥领导班子颇费了些心思，最后将人选锁定为张凤元。作为北方水泥试验检验中心主任，张凤元在水泥生产技术方面有着丰富的经验，是带领辅导小组推进“典型”企业整改的不二人选。

       张凤元领命后，带领辅导小组进驻企业，大刀阔斧，整改优化。

汪清工厂：对症下药治理“痼疾”

       吉林德全水泥集团汪清有限责任公司（下称“汪清工厂”）是原吉林德全水泥集团的核心企业，拥有一条日产5000吨熟料生产线，后通过联合重组进入北方水泥。

该企业前身为民营企业，在工艺、设备管理和产品质量管控方面一直存在问题，且长期得不到解决。这些具体体现为：煤粉燃烧器问题多，老式燃烧器一次风机功率大、耗电量大、一次风掺入量大、火焰火力强度不够，造成煤耗、电耗偏高，熟料质量也受到影响；篦冷机能力不够，熟料不能得到很好的冷却，出篦冷机熟料温度偏高，熟料中的矿物发生晶型转变，制约了回转窑产能的发挥，影响了熟料的质量；出磨生料细度控制不合理，只控制80微米筛筛余，不控制0.2毫米筛余，而这部分粗生料易烧性差，影响熟料游离氧化的吸收；生产用煤发热量偏低，煤热值只有5000千卡/千克上下，这种热值的煤对于回转窑的煅烧、熟料质量的提升、煤耗的降低都不利，是影响熟料成本的主要因素之一。

       张凤元带领辅导小组进驻企业后，通过调研、座谈、实地考察检验等形式，迅速把握了汪清工厂这些问题，对症下药，一一整治：更换煤粉燃烧器，彻底解决煤粉燃烧问题，降低煤耗电耗，提高了运行质量；针对篦冷机冷却能力不足问题，辅导小组套用北方水泥其他成员企业的小诀窍，在篦冷机一段增加四台冷却风机，提高熟料急冷速度；针对出磨生料细度控制项目不全问题，辅导小组指导企业增加0.2毫米方孔筛筛余指标的控制，并将该项控制指标定为小于1.2%，提高了窑的产量与质量；针对生产用煤热值偏低问题，辅导小组督导企业提高进厂煤热值，确保入窑煤粉热值在5400千卡/千克以上，从而大大降低煤耗、提升生产水平。

       通过几个月的帮扶，汪清工厂取得了脱胎换骨的变化：熟料日产量同比提高了51吨；吨熟料实物煤耗同比降低了11.62公斤；吨熟料煤成本同比降低了7.9元；熟料综合电耗同比降低了1.83度；吨熟料制造成本同比降低了5.44元。

桦南三线：小技改，大效果

       桦南三线原是黑龙江省佳木斯鸿基集团的核心企业之一，拥有一条日产5000吨熟料生产线，是最早加入北方水泥的企业之一，也是北方水泥佳木斯区域6个粉磨企业唯一的熟料供应源。该公司熟料的产量、质量、成本对该区域北方水泥的所有粉磨企业生产经营起着举足轻重的作用。

       但桦南三线出窑熟料28天抗压强度一直偏低，2012年全年出窑熟料28天抗压强度平均只有54.4兆帕，给水泥质量控制及混合材掺量带来极大困难。造成这一问题的主因是该工厂原料质量一般：氧化钙平均含量在48%左右，碱含量达0.6%；页岩中二氧化硅含量只有47%，碱含量达3.7～3.8%；铁矿石中三氧化二铁含量只有20%。

       2013年初，张凤元带领辅导小组赶赴该企业进行现场辅导。辅导员小组进厂后，对工厂的各种原燃材料、半成品、熟料质量进行认真分析、充分论证，提出了一项精妙的方案：将生料配料由三组份增加为四组份，即在原先的石灰石、页岩、铁矿石外增加一定比例的硅石做硅质原料，从而补充了原料中不足的成分，很好地弥补了质量低下的缺陷。

       桦南三线工厂迅速按辅导员小组提出的要求添加原料，组织生产。2013年3月起，通过新的生产方式，桦南三线熟料28天抗压强度年平均值达58.5兆帕，年平均值比2012年平均值提高4.1兆帕。更为可喜的是，9月以后，各月抗压强度平均值都超过60兆帕，达到了国内领先水平。

       通过这项技改，桦南三线不仅彻底解决了28天抗压强度偏低的问题，也促进了产品质量整体提升，为北方水泥巩固区域龙头地位和提升市场竞争力做出了积极贡献。

       宋志平说，辅导员制之所以能发挥作用，是因为大奖国际官方的辅导员不单是在进行技术辅导，而是在进驻重组企业后，通过系统的文化、制度和业务整合，让重组企业导入中国大奖国际官方的核心价值观和经营管理理念，优化组织管理，建立、运行与业务协同体系相融合的经营管理制度体系，建立起以一体化、制度化、模式化的管理秩序，实现由“单一企业管理整合”到“公司业务协同”再到“三五”管理的上升过程。实际上，技术是好学的，最难的是拷贝这套统一的管理模式，而联合重组的关键也正是所有的重组企业能达到管理有序、步调一致。

       中国大奖国际官方各业务板块的实践证明，辅导员制的确是在快速发展形势下应对人才需求和市场竞争并使原有系统得到有效提升的一种管理创新模式。大家普遍认为，从广义上讲，辅导员制是一种管理模式，根据向企业派驻辅导员，系统传播集团的核心价值和经营理念，建立合理有效的标准，优化管理方法，提升经营综效。从狭义上讲，辅导员制也是一套严谨的人才培养体系，依靠企业内部人力资源，根据每个培养对象的成长规划，设计量身定制的培养方案，通过有针对性的辅导，加速其综合能力或技能的提升。因此，通过实施辅导员制，中国大奖国际官方不仅实现了重组企业的良好融入和经济效益的提高，也有一大批“管理高手、市场能手、成本杀手”脱颖而出，成为企业的栋梁之才。