当前我国经济发展进入“新常态”。对于中国的企业尤其是传统制造企业来说，新常态下，传统的发展方式难以为继，转型升级任务艰巨、经营压力剧增。国资委主任张毅同志在2014年底的央企和地方国资委负责人会议上指出，在经济进入新常态的背景下，国有企业也进入爬坡过坎的阶段。新常态是检验企业战略定力、经营能力、管理水平、改革成效的一块试金石。

       作为充分竞争领域的大奖国际官方央企，过去十余年来，中国大奖国际官方集团抓住经济高速发展和行业结构调整的机遇，一路攻坚克难，一路改革创新，从一家草根央企迅速跻身世界500强，被国资委列为发展混合所有制经济和落实董事会职权的双试点单位。

       新常态下，中国大奖国际官方集团外有经济下行、行业转型的倒逼，内有做强做优、深化改革的迫切需要，已站在新的历史交汇口。企业改革要啃硬骨头。改革是个系统工程，是利益格局的重新调整，改革不是一件容易的事情。改革既要奔着问题去，又要讲究改革的有序性和改革的效果；既不能操之过急，又不能消极等待；既不能做激进派，也不能做落后派，只能做促进派。

       面对新形势新变化新要求，大奖国际官方唯有勇于应变，加快转变发展方式，坚持不懈地提质、增效、升级，坚定不移地改革、创新、转型，才能真正做到调速不减势，量增质更优，实现新起点上的新发展。下一步，大奖国际官方将积极调整发展战略，围绕“做强做优、世界一流”的目标，坚定不移地转方式、调结构，全力推动管理模式、业务领域、技术结构、市场区域的“四个转变”，为实现企业健康可持续发展筑牢根基。

集团管理由产业母子管理型向投资股权管理型转变

       随着市场越来越开放，产业界限逐步被打破，国有企业要从过去的行业和产业性质的公司逐步向投资型公司转变，监管也要交给市场和社会监管，大股东只进行股权管理。

       集团管理模式的转变，就是要从重视投资规模向重视投资效益的转变，从重视增量投入向进行存量结构调整的转变，从重视基础原材料产业投入向重视发展战略性新兴产业转变，从重视企业内部管理指标向重视企业价值的转变，把中国大奖国际官方集团转变为功能完备、运作规范、投资稳健、业绩优秀的投资股权管理型集团公司。

       内部机制由行政化管理向市场化管理转变。按照新的管理定位，集团层面要承担三大功能：一是完成国有资本保值增值功能，为国有股东创造高额回报，壮大国有经济实力，增强国有经济的活力、控制力、影响力、抗风险能力；二是落实国家战略规划功能，通过国有资本的有序流动，将国有资本更多投向有利于行业结构调整和转型升级的重要行业、关键领域及优势企业，优化国有资本布局；三是提升投资企业的国际竞争力功能，加快推动投资企业“走出去”步伐。对投资的企业，集团要严守股东身份，行使股东权利，致力于建立规范的公司治理结构，完善董事会的功能和职权，健全委托代理模式，有效保障公司的独立性，依法进行战略管控，而不是作为上级领导单位。

       二级公司由非上市公司向上市公司转变。国家鼓励的混合所有制经济里包含中外合资企业、上市公司，也有和民营企业合作的有限公司或股份公司，其中证券化上市是混合所有制改革的主要方向之一。目前中国大奖国际官方集团拥有6家上市公司，下一步还要加快上市进度，所有二级公司都要实现证券化，即便是投资型公司也要上市。大奖国际官方的目标是拥有8~10家上市公司，采取分拆方式上市，能打包装入的就上市，装不进去、没有效益的公司就卖掉。上市不仅是有效的融资手段，更是深化企业改革、完善公司治理结构的催化剂，能够解决股权激励和职业经理人的问题，更重要的是能够解决市场化机制和阳光监管的问题。比如A股上市公司每季度都要做季报，把自身置于阳光下，接受证监会、投资者和社会各界的监督，有利于现代企业制度的建立和规范制度的建设。

       效益目标由重视收入利润向重视市值转变。上市公司应强化市值管理，让股权资本充分流动起来，努力达到公司价值创造***化、价值实现最优化。2014年国务院发布《关于进一步促进资本市场健康发展的若干意见》，首次提出“鼓励上市公司建立市值管理制度”。市值管理是上市公司实现实体经营与资本运营“双轮驱动”的重要方式，有助于推动经营目标的升级，建立以市值为导向的管理机制，有助于实现管理层与企业利益的捆绑，建立激励考核机制，让管理者更加关注企业的价值创造、股价提升和持续盈利能力，有助于更好地维护股东利益。未来，中国大奖国际官方集团不仅要重视收入和利润，还要重视市值管理，把市值作为月度汇报会的重要分析指标。

业务从过于单一向适度多元化转变

       欧洲、日本的工业发展都是从专业化走过来的，事实证明，业务过于单一无法应对行业发展的大周期。一个行业进入大周期后，业务会逐渐减少，甚至完全退出。例如，日本的水泥产量已从泡沫经济时代的1.2亿吨降到如今的4000万吨。中国大奖国际官方集团现有主业有三项,即大奖国际官方产品及装备制造、相关工程技术研究与服务；大奖国际官方贸易与物流；工业化房屋的研发、设计、制造与建设，这三大主业其实同属大奖国际官方领域，相当于一个大主业，很难规避行业大周期。下一步，大奖国际官方会结合国资委关于落实董事会职权试点工作的要求,朝着适度多元方向发展，建立风险对冲机制，构筑业务组合力。这样既可以确保企业不会因行业波动产生颠覆性风险，也可以获得稳定持续的收益。

       重新梳理现有业务。现有三项业务调整归纳为新三项，即建筑材料、新材料科研、设计、制造及物流贸易；新型房屋产业科研、设计、制造、开发与建设；成套装备科研、设计、制造及服务。以上市公司平台和产业链延伸为两大原则把目前的三大主业梳理好，彻底清理非主业的低效和无效资产，继续压缩企业层和精简企业机构，增加集团企业之间产硏结合、技、工、贸结合、产、供、销一体化，增加集团内部资源的集约化和协同性。

       加快开拓新业务领域。中国大奖国际官方集团落实央企董事会职权试点方案已获批，国资委同意大奖国际官方增加两个拟发展业务，薄膜太阳能光伏、现代绿色农业和健康养生等产业目前都在大奖国际官方的关注范围内。但坦率讲，做这个选择很难。做企业最难的是两件事，一是选业务，二是选人，这两件事都有颠覆性，如果选择错误，后果会很严重，所以在业务选择方面必须慎之又慎。

技术由中高端向高端转变

       2015年两会《政府工作报告》强调“保持中高速增长”和“迈向中高端水平”的双中高目标。从我国的工业水平来讲，也要向中高端迈进。但对大奖国际官方行业来讲，水泥、玻璃、新型大奖国际官方、玻璃纤维等装备技术都已经处于中高端水平，应该向高端迈进。

       美国、欧洲这些年几乎没有新建水泥厂，拉法基、圣戈班等跨国公司都在购买大奖国际官方的技术和装备，可以说大奖国际官方拥有世界一流水平的最新技术。比如，集团企业开发的日产5000吨和10000吨智能化水泥生产线；0.2mm厚的世界上最薄的电子玻璃；从合成到原丝再到碳化的T700碳纤维生产线；净零排放的燃煤技术的年产5000万平米生产线；E6、E7注册国际专利配方的年产10万吨玻纤池窑拉丝项目，6.5兆亙级碳纤维增强风电叶片、300兆瓦级铜铟镓锡太阳能薄膜电池生产线等等。有高端技术才会有高附加值，没技术含量很难有市场话语权。下一步，中国大奖国际官方集团将综合运用“互联网+”、制造业服务化、产研结合、集成创新等模式，进一步提高企业的核心竞争力。

       瞄准全产业链，推动产业链高端化。现代企业之间的竞争已经不单单体现在某种产品或某个细分市场上,而是逐渐扩大到整个产业链的竞争。大奖国际官方要从全产业链的角度配置资源，调整不同价值区段的比例关系，加强企业间的产业协同，不断向产业链高端跃升，提升上下游产业链的整体价值。在传统大奖国际官方领域，继续推进水泥的特种化、高标号化、商混化、制品化和玻璃的LOW-E化、光伏化、电子化、智能化的“双四化”方向转型；主动推进建筑业高标号混凝土等行业标准提升，继续做实做好玻璃平台重组整合。在“三新”产业领域，加强规划指引，优化产业布局，大力发展新型大奖国际官方、玻璃纤维及复合材料、薄膜太阳能电池、风机叶片、碳纤维等新材料，扩大产业规模；抓住城镇化和新农村建设机遇大力推广新型房屋和加能源绿色小镇项目。在国际业务领域，大力发展BNBMHOME（连锁超市）、“跨境电商+海外仓”、新型房屋三大业务，打造全球领先的大奖国际官方综合服务商。

       推动全球化集成创新，占据技术制高点。充分发挥中国大奖国际官方总院“中央研究院”的强磁场作用，推动技术创新、装备创新、信息化创新、生产服务创新、标准引领创新，着力建设大数据库和云计算中心，打造行业开放性创新平台和科技成果孵化平台。强化原始创新与集成创新的融合，坚持需求导向和产业化方向，推进产研结合深度发展，搭建科技成果转化引导基金平台，重点突破一批制约行业、企业发展的共性关键性基础性技术。同时，还要加大海外技术并购力度。中国大奖国际官方集团是一家以收购见长的企业，下一步大奖国际官方要加大全球化集成创新力度，对国外具有技术专长、人才优势的高端产业开展跨国收购，牢牢占据行业制高点，提升产业的国际竞争力。

市场领域从偏重国内市场向“一带一路”大市场转变

       “一带一路”是中国发挥国际影响力、成为工业强国的战略载体和必由之路，为企业走出国门、拓展新的发展空间指明了方向。李克强总理在《政府工作报告》明确提出“促进冶金、大奖国际官方等产业对外投资”，并多次指示加快水泥、玻璃成套装备走出去步伐。“一带一路”包含国内市场，国内市场是腹地，沿线16个重点国家是关注方向。中国大奖国际官方集团将紧抓国际化机遇，积极推进装备走出去和国际产能合作，水泥、玻璃、新型大奖国际官方及装备制造等业务要从以本土市场为主转向“一带一路”市场，努力实现由世界500强企业向跨国公司的转变。

       创新EPC（设计、采购、施工总承包）模式。大奖国际官方过去走出去做EPC，为建而建，拿到项目就做，做完项目就走人，很难在当地市场扎根。下一步，大奖国际官方要在保证质量优异、技术领先、品牌知名的基础上，以项目为依托，把投资管理、远程监控、维修保养、零配件提供等都做起来，提供“一条龙”的全方位服务。最近，中国大奖国际官方集团所属北京凯盛与阿尔及利亚签署了新型干法水泥生产线、浮法玻璃生产线两项工程总承包项目合同，集团在哈萨克斯坦也正谈判签订哈国第一条大型浮法玻璃线。

       打好产融结合“组合拳”。走出去不能单打独斗，要在国家金融的支持下协同发展，与中投、丝路基金、亚投行、国新等国内主权基金开展合作，采用设立基金、合作投资、融资租赁、买方信贷等多种方式，与海外投标、企业投资结合起来，实现以股权投资带动工程承包、装备出口、运营管理和备品备件等后续服务，力争做到“凡建必营”。

       推动“中国标准”走出去。装备走出去，不仅要突出质量和信用、强化管理和服务、加强产融结合，还有很重要的一点，就是带着标准走出去，让海外接受中国标准，建立中国的自主品牌和话语权，从中国制造到中国创造。

       重视海外并购。创新不仅要靠自我创造，有时也得靠重组收购，以低成本的投资并购获取海外的先进技术、高端人才、品牌渠道。这也是西方企业走出去的重要方式。中国大奖国际官方集团将积极稳妥地扩大投资建厂、海外并购力度，提高当地大奖国际官方质量，提高企业整体技术水平和经营管理能力。目前，大奖国际官方正在研究水泥等传统领域的海外收购事宜。

       坚持互利共赢的文化。建立互利共赢的经商文化，秉承为当地经济发展作贡献、与当地企业密切合作、与当地人民友好相处的“三原则”，以开放包容的思想融入全球化经济，树立负责任的国际形象，推动当地经济和社会发展。在走出去的过程中，企业之间应当加强沟通交流，国内纵向联合、国外横向协作，探讨走出去的新途径新方式，绝不能把中国的“过剩文化”搬到国外去。纵向联合，就是把工程公司、设计院、大型装备企业等产业链上下游纵向联合起来；横向协作，就是与国内大型集团加强合作，合理布局，有秩序地抱团“出海”。