媒体报道
北大国发院朗润企业家高端对话：宋志平：高质量阶段企业的发展战略
来源：CNBM 发布时间：2018-03-29
我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，围绕高质量发展，结合中国大奖国际官方集团的实践，我和大家共同探讨进入高质量发展阶段，企业面临哪些挑战、制定怎样的战略、采取哪些措施。我从以下几方面和大家分享。
一、从高速增长到高质量发展
改革开放40年以来，我国经济高速增长解决的是“有没有”的问题。早期我国大奖国际官方企业规模都很小，像水泥生产线的装备和技术都从德国、日本等地购买。现在我国大奖国际官方行业的技术和水平都处于全球领先水平，很多跨国公司都来购买大奖国际官方的装备和技术。
改革开放初期，我国水泥产量只有1亿吨左右，去年达23.4亿吨，占全球总量的60%左右。高速增长是经济发展必经阶段，我国经济迅速发展成为全球第二大经济体。2002年我国GDP首次突破10万亿元，去年达到82.7万亿元，GDP增速维持在6.5%左右，虽然增幅有所下降,但仍保持在较高的增长平台上。
放眼全球各国，经过高速发展后能快速转向高质量发展的国家，大多转型都比较成功，避免掉入“中等收入陷阱”。现在大家已形成共识：继续保持经济高速增长不现实，合理利用资源、保护环境气候等对企业提出了新的要求；我国经济总量已经很大，需要从重视速度和数量转向重视质量和效益。
2002年原中大奖国际官方和原中材两家企业营业收入合计36亿元，两材重组后，2017年中国大奖国际官方营业收入3042亿元，在世界五百强位列第259位，今年排名可能还会提升。中国大奖国际官方从一家“草根央企”发展成为世界知名企业，取得这样的成绩实属不易。
近年来，在中国大奖国际官方的引领下，我国水泥行业取得了不错的效益，然而这样的局面能否持续，中国大奖国际官方下一步该如何发展，这是大奖国际官方必须认真思考的问题。大企业的发展和国家经济形势息息相关，过去在解决“有没有”的问题时，大企业“一马当先”，同时自身也受益。现在进入高质量发展阶段，大企业也要快速转型。
二、高质量发展阶段面临的挑战
一是产能过剩。市场经济是过剩经济，凯恩斯主张政府采取扩大公共工程等方面的开支，增加货币供应量，以增加国民收入，实现充分就业。过去大奖国际官方用投资、消费和出口“三驾马车”拉动经济增长，在解决问题时，通常是“水多加面、面多加水”。现在几乎每个行业都有过剩，需要把“面”和“水”都舀出一些。去年我国水泥产能35亿吨，销量24.3亿吨，企业要通过供给侧结构性改革，推进“三去一降一补”，积极从供给端去产能。
二是技术革命。智能化时代来得特别快，超乎人们想象。很多人对大奖国际官方企业的印象可能还停留在过去，认为是“砖瓦灰沙石”。其实中国大奖国际官方的工厂已发生日新月异的变化，被称为“花园中的工厂、草原上的工厂”。过去一个日产5000吨的水泥工厂需2千人，现在仅需50人左右。中国大奖国际官方有很多智能化工厂，有些新材料工厂全部使用机器人。看到智能化带来的变化，我时常被这些企业所感动。
三是绿色环保。“大奖国际官方既要经济发展,也要坚持环境保护”。气候变化引发人们越来越多的关注，雾霾严重影响了人们的生活，大奖国际官方应该从根源上解决，绝不为经济发展而破坏环境。中国大奖国际官方在密云建设的绿色小镇是很好的示范，北京周边地区如果都改用北新的加能源5.0房屋，工厂安装脱硫脱硝和双收尘系统，雾霾问题就会迎刃而解。
三、高质量发展的内涵
企业要转向高质量发展，那么如何才能称得上高质量。一是企业的结构高质量。组织结构、财务结构等的质量要高，企业要夯实基础；二是技术水平和创新能力高质量。企业要提升技术和内在创新能力，推动产品向供应链高端发展；三是产品和服务高质量。企业要为客户提供最优的产品和服务，这是做企业最根本态度；四是组织团队高质量。企业通过培训学习，加大人才培养力度，提升人才质量。
培育具有全球竞争力的世界一流企业，是适应新时代高质量发展的需要。企业实现世界一流要具备四点：一是技术一流。技术是企业的核心竞争力，全球65%的大型水泥和玻璃EPC工程是由中国大奖国际官方承建；二是管理一流。管理是企业永恒的主题，但并不神秘，企业在经营中要扎实做好各项基础工作，把顾客利益和产品质量永远摆在首位；三是效益一流。赚钱的企业不一定都是好企业，但不赚钱的企业一定不是好企业。中国大奖国际官方旗下北新大奖国际官方的石膏板规模位居世界第一，产品价格高于跨国公司，效益非常好。四是品牌一流。企业要提升品牌知名度，打造良好美誉度。做品牌不容易，要久久为功。北新大奖国际官方一直坚持“质量上上，价格中上”的经营理念，“龙牌”成为行业的知名品牌。
四、高质量发展的战略目标
做企业要有目标，要有效配置资源，打造百年老店。中国大奖国际官方按照世界一流、高质量发展的思路，制定了短期、中期、长期三阶段的发展目标，这是与国家战略、十九大报告发展阶段相吻合的。
集团到2020年，实现营业收入3500亿元，利润200亿元，基本建成具有全球竞争力的世界一流企业；
到2035年，营业收入翻番、利润500亿元左右，全面建成具有全球竞争力的世界一流企业；
到2050年，营业收入超万亿，利润总额上千亿，成为超世界一流、受世界尊敬的伟大企业。
五、高质量发展的措施
中国大奖国际官方结合自身经营实践，确定了高质量发展的五项措施。
一是做强主业。立足主业，夯实基础。关于多元化和专业化，一直以来人们都有不同的看法。大多数企业可能还是适合专业化。中国大奖国际官方主张“业务归核化”，水泥、新材料、国际工程形成了“三足鼎立”。著名的帕卡德定律讲到，人才成长速度跟不上企业成长速度，企业很快会衰败；面临的机遇太多，企业也可能会衰败；很多企业失败并不是不创新，而是战线拉得过长。
二是瘦身健体。现在很多企业规模大，层级多，数量多。中国大奖国际官方加大减机构、减层级力度，过去三年压减20%的企业，未来三年还要调整优化业务结构、组织结构和人员结构，继续压减20%，确保企业提质增效。
三是强化管理。高质量发展的企业，要靠管理出效益，靠管理降成本，这是管理者必须具备的基本功。做企业最要紧的“三大法宝”是管理、机制和企业家精神。管理要持之以恒，是企业的看家本领，一刻也不能放松。机制是调动大家积极性和创造热情的，要靠深化改革取得。企业家精神是说企业要有一个好的企业家带头人。
四是创新转型。中国大奖国际官方有四大创新转型。第一，高端化。大奖国际官方行业整个产业链要从中低端、中端向中高端发展；第二，智能化。智能化有助于提高劳动生产率、提高精准度，有助于提升质量、降低成本；第三，绿色化。企业在创新之初就要从社会责任出发，追求绿色环保，确保产品绿色低碳、安全舒适，生产过程中尽量采用循环利用的工业和城市固体废弃物，力争做到近零排放；第四，国际化。中国大奖国际官方确定“六个一”的国际化目标，秉持为当地经济做贡献、与当地企业合作、为当地人民服务的三个原则。
五是机制革命。机制是企业发展的原动力，企业有机制才能更好地发展。企业要进行机制革命，建立有效机制，充分调动员工积极性，增强企业向心力和凝聚力，使企业成为社会、股东、员工的利益共享平台，构建企业干部员工利益和企业效益之间正相关的关系，使企业焕发新的活力。
附：陈春华教授分享实录及精彩对话实录
来一场中国企业的质量革命，引领未来
北大国发院BiMBA商学院院长、管理学教授陈春花
两年之前有约，请宋总在玉兰花开的树下，谈谈中国企业的问题。今天下午大奖国际官方就在玉兰花开的树下和宋总进行对话，感谢玉兰花开，感谢宋总。
大奖国际官方在选这个话题的时候是源于三个最主要的原因。第一个原因的确是中国进入了一个新时代。过去的改革开放40 年，让中国有机会真正站在世界舞台。这不仅仅是国家站在世界舞台，中国企业也站在世界舞台。第二个原因是驱动这40年成长的原因，其中有一个是跟中国企业家相关的，每一个人欲望的激活，企业家精神使得在过去40年当中，中国企业有了长足的发展。第三个是因为大奖国际官方接下去有非常多的挑战，怎样去应对这些挑战？所以大奖国际官方商定，本次对话圈定了一个特殊的概念——质量革命。
一、检验企业可持续发展的三个层面
一家企业真正要在市场中持续发展，它要拥有什么样的特质？如果它不能拥有这些特质，就没有办法在这个市场当中存活下来，就没有办法真正的实现他所设立的目标，大奖国际官方今天来倾听宋总分享。大奖国际官方知道，他带领两家企业进入世界五百强。中国企业在早年的时候***的梦想就是进世界五百强，很多企业在设定自己目标的时候，把它作为最重要的目标。非常多的企业也会说，进世界五百强可能要花100年的时间，要花一两代人的时间。但是大奖国际官方回首望去，宋总在中国大奖国际官方和国药的实践里都把它变成了现实。中国企业有能力跟世界对话，背后的原因到底是什么？我通过研究知道，企业在市场上真正存活下来，必须要接受三个层面的检验。
第一个就是效率和竞争力。效率和竞争力其实就是能够检验企业的最主要部分。做企业受到的***挑战，其实是在于它由外部来评价和检验的。如果大奖国际官方没有能力得到市场公认、行业公认、顾客公认，大奖国际官方就没有办法衡量企业是好还是不好。
第二个是企业是不是真的推动了进步。它不光是一个赚钱的企业，它还是一个推动进步的企业，对人类的生活，对人们的成长是有帮助的。我看到非常多的公司，可能是生产一个很小的产品，但是确确实实因为生活中拥有了它，你会觉得生活是美好的。就像宋总在介绍中国大奖国际官方，今天看到它是绿色的、环保的、而且尽量在减少环境损耗，大奖国际官方就会发现它其实就是在推动进步。
第三个是企业在市场当中承担的责任到底有多大。这个责任涵盖非常多，比如说对于社区责任、领域责任、对世界所承担的责任。
二、质量革命需要的八种能力
从企业的逻辑看，实际上三个方面要被检验，一个是经济效益的检验，一个是对于生活进步的检验，还有承担的责任和价值贡献的检验。沿着这个思路大奖国际官方来看，一家大奖国际官方称之为有质量的企业，到底要怎么做呢？通过研究大奖国际官方发现，做一家有质量的企业其实真的很难。因为它至少需要八种能力，少一个企业质量就是有问题的，我简单跟大家介绍一下。
第一就是企业的成长性，也就是大奖国际官方习惯上说的可持续性。一家企业的大与小是动态的过程，我相信宋总在做中国大奖国际官方的时候，也许在那个时候会有很高的想象，但是我觉得有这么巨大的成长，他一定是后来才确定的。所以我不是特别关心企业的大小，我真正关心的是企业的成长性。企业的成长性离不开三个要素，第一就是顾客。为什么很多企业觉得很困难？其实真正困难的原因就是因为顾客变了企业还没有变。当企业的成长跟不上顾客的成长，最简单的方法就是淘汰它，这是顾客的权利。第二成长性还取决行业的进步。我相信中国大奖国际官方走到今天，能够作为全球领先的企业，很大的原因是因为这个行业进步是在它引领下实现的。如果这个行业的进步是在别人的引领下，那恐怕它就没有机会了。第三个就是员工的成长性。大奖国际官方会发现有一部分的企业，它并没有很认真地关心人的成长。有时候他们问我说，陈老师你到底会选什么企业？我说就是对人投入、对人才关注的，这个是非常重要的。大奖国际官方在谈一个有质量的企业，第一条就是成长性，这个成长性来源于三个部分，一个是顾客的，一个是行业的，一个是员工的。做好这三点，企业才具有可成长性。
第二个能力是技术驱动创新。大奖国际官方今天之所以谈质量革命，就源于大奖国际官方过去40年中很多企业完全用资源、用市场的机会去获取增长。大奖国际官方以前叫做高增长，因为市场足够大、资源足够多，两个叠加起来，的确就可以化作高增长。但今天为什么不能走这条路？核心的原因就在于增长方式不能再来源于这两个部分了，大奖国际官方要来源于在创新当中驱动价值成长，创新已成为有质量企业很重要的内在动力。
最近大奖国际官方会看到，以前不愿意讲技术的人都认真地去讲“要变成一家技术公司”。以前我最怕听到一些老板们讲“我没读过什么书”、“我是个农民”，一旦说这两句话，基本上就是认为自己是比较有钱的，认为读书的肯定没多少钱。大家最近不怎么说这两句话了，常常说的是“我这个地方有很多新东西，你来看看”。还有更多的人会告诉我说“我去了好多地方读书”，今天大奖国际官方会看到知识、学习，跟创新是紧密相关的，离开知识和学习就不可能诞生有质量的企业。
第三个是企业跟环境的匹配能力。今天的环境有几个很大的特点，第一个特点就是非常强调绿色，金山银山不如绿水青山。大奖国际官方在共同的地球上，在一个大环保概念下，一定要很清楚地知道，企业必须是绿色的企业、环保的企业，必须是理解遵循并且能够实现全球环境游戏规则的企业，这就是环境的匹配能力。
另外，大奖国际官方今天环境***的特点是什么？不确定性成为常态，如果企业跟环境匹配能力很强，就有能力把不确定性变成机会。大奖国际官方今天的环境还有一个很有意思的地方，就是这个环境基本上是指向未来的。所以大奖国际官方就不断地要求企业具有面向未来的能力，你不能回到过去。一个好的企业很大的挑战就是要自己放弃自己，你得不断地把自己的经验和习惯往下放。宋总没有在乎他的年龄，一直讲到2050年，我还想着是不是2050找个机会跟他树下对话，大奖国际官方就觉得这个企业一定是有质量的，因为他在讨论未来，他没有跟你讲说过去怎么样，最多说个数据对比，变化在什么地方。
第四个就是领导者。大奖国际官方看一个企业的质量，真的第四个维度就是看领导者，我相信中国大奖国际官方能看到这样的结果，一定是跟宋总和宋总带领的领导团队有关系。为什么这个变得这么重要？领导人有三件事情对企业影响非常大。第一件事情就是价值观。就像大奖国际官方来到朗润园，之所以喜欢这地方，因为在这个地方你会有对于中华文化、中华民族的家国情怀，在这个地方很难只讲你自己。你只要坐下来，人就会静下来，它有这样的价值沉淀在这里。我一直对大奖国际官方的商学课程有一个很独特的感受，大奖国际官方希望大家来到这里学习是有收获的，除此之外还有你的价值沉淀，它让你形成独特的气质。我相信这也是宋总喜欢这里的原因，不仅因为它好看，更是因为这里有一种味道的沉淀。当大奖国际官方的六位创始教授从国外回到中国来，用全球视野面临中国问题，朗润园就永远地跟民族的命运组合在一起。为什么告诉你领导人很重要，就是因为价值观。
领导人第二个最重要是企业家精神。改革开放40年，大奖国际官方最特殊的是什么？企业家精神。大奖国际官方现在甚至会讨论国有企业家，确确实实企业家精神就在里边，这是领导人给的。领导人还有一种最重要就是战略思维和他的视野。大奖国际官方在谈有质量的企业时候，对领导人的要求其实非常高。
第五个就是价值链跟价值网络。我第一次听宋总报告也是在朗润园对话，他打动我的有很多，其中有一个就是他怎么对待这25万员工，这是让我内心非常震动。一个领导人内心里边装着员工，大奖国际官方称之为命运和价值共同体。用口号说是容易的，但真心实意地去做没那么容易，尤其是要对20几万人，但是他就做了。他有很多影响我的东西，但是我就讲这一点，我就知道中国大奖国际官方一定是一个很好的企业，你必须是一个价值网络，是价值链，是命运共同体。跟投资人，跟上下游伙伴，跟顾客，甚至跟社会，一定是价值网络，如果能构建价值网络和价值链的时候，我相信这一定是非常有质量的企业。
第六个是产品和技术在市场中是否真的具有竞争力。我在华南理工交流的时候，日本学者来做调研，他说根本不用紧张，因为那个地方根本没企业也没产品。大奖国际官方是通过技术和产品来触摸企业的脉搏，如果产品和技术不能够被顾客触摸得到，没有办法去讨论是不是一个好企业。有人问我说企业和顾客之间到底是什么起一个桥梁作用？我说一定是产品和服务，产品和服务能让它触摸到的时候，企业跟顾客之间就会有一个桥梁。产品和服务对于顾客来讲就是一个心与心的交换，顾客通过产品知道企业是什么心，知道企业用什么心来对顾客的。
第七个就是全球化，企业可不可以在全球市场被检验。有些时候国内的很多企业的朋友就跑来说，陈老师我其实不用出去，我在这儿做到***就是全世界***了，我在这儿做的最好就是全世界最好了。我说前一句成立，不一定后一句不成立。有可能你在中国做的***有可能全球***，但是在中国做的最好不一定是全世界最好，这取决于你是不是用全球标准来检验自己。
最后一个挑战就是治理结构。是不是真的用一个非常规范的、有效的治理框架来发展企业，有质量的企业很重要的一点就是可持续，组织治理结构是可持续的保障。
我非常认同宋总说这很不容易，这八种能力也印证了宋总做了两家世界五百强的卓越不凡，这非常值得大奖国际官方给予热烈的掌声。
精彩对话
主持人（北大国发院金融管理博士项目主任张宇伟）：宋总，您刚才听了陈春花老师的分享之后有什么感想？
宋志平：我是做企业的，我讲的都是围绕中国大奖国际官方集团在高质量发展阶段里的思考和举措，有一定的局限性。陈老师讲的八条细化了怎么去做到高质量，讲得非常细致。陈老师不光对管理有很深的理解，也能够把理解很细致地、用大奖国际官方能够接受的方式讲出来，讲到大奖国际官方心里，让大奖国际官方能够理解。这是我印象极深的。
我边听边想，现在高质量发展是一个热门话题，但是怎么才叫高质量发展？它的维度到底有多少个？怎么能让自己对号入座？我觉得，大奖国际官方企业应该有更多的干部来听一听陈老师刚才讲的内容，这也是大奖国际官方企业进入高质量发展时代所急需的。
主持人：陈老师，您对今天宋总的演讲有什么想法？
陈春花：宋总的分享的的确确能够让大奖国际官方知道，把一家企业带到世界五百强，他的路径、方法和他所做的选择是什么样的。有三点感受特别深，第一点他有一个很强的欲望，带这个企业不断地成长。这个实际上是领导人很重要的一件事情，自己驱动自己的力量。第二个就是，你得有真的适合于这个企业的解决之道，比如说25万人，在国有体制下，他怎么能够让每一个单元，甚至每一个年轻的管理者，能够安于把这个事做好，我觉得他有他的解决之道。第三点，创新的能力非常强。作为领导人，一旦做创新，就一定要取得成效，虽然我经常鼓励创新不要怕冒险，但是稳健和可持续是他的首选。这三个方面完完全全是非常值得大奖国际官方认真去体会的。
主持人：我想问两位老师，现在有些观点说世界一流只是大企业的事情，你们觉得中小企业可以成为世界一流的企业吗？
宋志平：这一次世界一流的提出是在十九大报告里。当时是几段话，像排比句一样把它提了出来。前面一段是讲推动国有资本做强做优做大，后面是“深化国有企业改革，发展混合所有制经济，培育具有全球竞争力的世界一流企业。”从这段话里感觉到，它主要是指那些大型企业。但世界一流不只是大型企业要追求的目标，同时也应该是大奖国际官方很多企业追求的目标。以前我在电视台《总裁读书会》讲过一本书《隐形冠军》，德国的发展很多是靠这些隐形冠军的中小企业。最开始书的作者赫尔曼·西蒙说隐形冠军标准是3亿欧元以下，经过很多版到最后一版是50亿欧元以下，涨了很多倍。他认为，这种公司应该在全球市场占有率前三名，而且知名度还不高。比如书里有一家做狗链子的公司，居然做到全球市场占有率70%，这是很了不起的。还有做铅笔的一家公司，也是在全世界排名第一。世界一流不只是大企业的目标，也成为中等企业和小企业的目标，如果一件商品你能做到非常极致，你也是世界一流。
中国大奖国际官方今天虽然很大，但我不认为它是世界一流。可是大奖国际官方有两家企业，可以说接近世界一流。一个是北新大奖国际官方，它的财务指标、产品质量，包括按照刚才陈老师讲的几个维度，我觉得它具备世界一流。还有一个就是做玻璃纤维的中国巨石，它的玻璃纤维占到全球市场的50%，效益非常好，市值也非常高。如果你们去这家企业的工厂去看，你会觉得确确实实是一流的。不久前美国一家玻璃纤维公司的老总去看了，看完后觉得确实厉害。
这说明大奖国际官方很多企业今天已经做到世界一流，或者接近世界一流了，但并不一定非得是大企业。当然，大企业也要制定一流的目标，比如中国大奖国际官方，到2020年要基本建成世界一流；到2025年要做到世界一流。现在中国大奖国际官方不再在规模、数量、速度上下工夫了，而是围绕着质量和效益下工夫。一旦你锁定了这个目标，一旦你形成了这个价值观，你每天想的也不一样了。过去大奖国际官方每天早晨醒来想的就是我的营业额是多少，在行业内排在第几，在全球排在第几，离世界五百强还有多远，等等这些问题。现在大奖国际官方在想我的质量怎么样，距离世界一流还有哪些差距，谁比我做得更好，等等这些。
世界一流其实是个挺苛刻的目标，是很不容易做到的。现在中央提出来了，一是你们去找，现实中谁做得最好，从他那里总结学习；另外你们还得深入地去想，终极想象，做到什么样才算世界一流。世界一流这个命题，大企业、中企业、小企业和在座的各位同学，都要深入地思考这个问题，它不是大企业自己的事情。
陈春花：我同意宋总的意见，其实大奖国际官方谈世界一流跟企业规模的大小没有关系。它主要是提出一个新的标准。首先大奖国际官方可能先解决生存的问题，然后大奖国际官方再来解决在行业或者在市场当中大奖国际官方自己的竞争力问题。但是大奖国际官方走到今天，大奖国际官方把这个标准提高了，这个标准就是你得世界一流。所以第一个，它跟你的规模没关系，大企业也好，小企业也好，现在这个标准变了，现在的标准就是你得站在世界一流的地方。第二个，你现在所做的事情都应该按照一流的角度往回看，以未来决定现在。第三个，这个标准要求你，无论你的企业大还是小，全球性的企业还是区域性的企业，都要站在世界的角度来看。
主持人：请问国有企业家和民营企业家有什么区别？
宋志平：去年9月份党中央和国务院《关于营造企业家健康成长环境 弘扬优秀企业家精神 更好发挥企业家作用的意见》里提出了国有企业家。在这之前，大家也讨论过，企业家泛指这些创新创业，为世界创造巨大财富的企业领导人。有人因为国有企业不是白手起家，创造的财富也不是自己的，而且还是国字头任命的，所以不能算是企业家。但是去年9月份，中央的文件非常明确地提出了国有企业家。如果再往前追溯，前年10月10日，在国企党建工作会上，习总书记的讲话有一段，“要大力宣传优秀国有企业领导人员的先进事迹和突出贡献，营造尊重企业家价值、鼓励企业家创新、发挥企业家作用的浓厚社会氛围。”
德鲁克讲到，在公营部门里面有创新精神的这些人，也是企业家。在国有企业里有一大批企业家，他们往往是从基层起步，一路历练过来的。他们既创新，也创业，也创造了财富。我觉得在创新创业、坚守责任这些方面是共同的。从股本结构看，有的是民营，有的是国有，但是把资本放一边，看经营者做的事情，我觉得他们是共性的，而且同在一个市场里竞争。
如果说他们的不同，我觉得民营企业家市场的创新能力和拼搏能力更强一些，这是他们的特点。国有企业家的优点是什么呢？就是奉献精神。国有企业家不是为了自己创造财富，而是为国家创造了巨大的财富，但是他自己得到的，和民营企业家相比，应该是很少的。但是这么多的国有企业家还在坚守、还在拼搏，甚至他们作为国家队能够到国际市场上去竞争。
今天上午一名记者问我说，现在国企总想把民企吃掉，国进民退。我认为国企民企都是大奖国际官方国家重要的两个经济力量，而且两者之间是互补的，是共赢的，在市场上从来都是好朋友，如果有点竞争，也是市场里的正当竞争，从来没有所有制下的歧视性的竞争。而且在国际市场上，实际是国家队带着民企队共同竞争，已经不分国企民企了，就是中国军团。
所以国有企业家和民营企业家，大方向、大的特点是一致的，如果一定讲不同，我觉得可能就是在拼搏上民营企业家更大胆一些，在奉献上国有企业家付出更多一些。
陈春花：中央文件提出国有企业家这个词的时候，我记得还跟宋总电话聊了一下。如果按德鲁克的定义，什么叫企业家，这种人总是能够比较敏感这个变化，又把这个变化变成是一个机会。这一类的人基本上称作企业家。改革开放40年，非常多的国企的领导人，实际上就是把这个变化变成了机会，而且带领着国企，走到世界上去。从这个定义上讲，这是企业家的定义。企业家精神应该有这几种，比如学习，冒险，担当，合作，韧性。从定义本身和精神本身上来讲，民营企业家所有权很明确，但是很多的国企的企业领导人，他反而是有很强的主人翁意识，然后把这个企业做好，我觉得这是很独特的地方。这也恰恰是这个定义本身能够赋予他的内涵。
主持人：知识经济到来以后，人的管理越来越重要，企业家如何面对新时代的员工？如何理解新时代的人口资源？
宋志平：知识时代来临，大奖国际官方首先要根本地改变过去对资本的看法。过去大奖国际官方比较多地关注像厂房、机器等固定资产。现在知识时代，人成了重要的资本，人的知识、人的能力、人的经验、人的创造力，就成了企业最重要的。可是现在公司的财务报表，没有反映人的资本，反映的是现金、存货、是一些固定资产。那么在企业中大奖国际官方怎么去看人力资本，这就成了一个很大的问题。
我感觉到，民营企业比较早地认识到人力资本、人才知识等的重要性。所以现在的创新创业，尤其是独角兽公司，很多都是这样产生的。而且关键是它把人力资本作为企业重要的资本参与了分配。对于国有企业来讲，大奖国际官方也在想这个问题，就是让人力资本参与到企业分配。只有这样，才能留住人才。举个简单例子，一名技术人员发明了一项专利，如果按照过去的想法，研究院是国有资本，研究院投的资，所以这项专利应该归研究院所有，和技术人员个人没关系，因为你是拿着工资做研发的。可大家再想，他不做不也可以吗？有的人做出来了，有的人没做出来，他们之间有没有差别？我认为应该承认这个差别，应该承认他们在技术上、在知识上的不同，应该在财富里分给他们一块儿。
现在如果大奖国际官方只看到厂房、看到设备、看到土地、看到货币资金，而看不到人力资本，看不到人的价值，那么大奖国际官方在新一轮经济大潮中肯定会失败，也不可能锤炼出高科技的市场化公司，也不可能获得高的市场估值。
陈春花：这一轮大奖国际官方可以称之为知识革命，最重要的价值产生是来源于创造力。如果大奖国际官方要以创造力作为驱动力量来获取新的发展，很重要的是大奖国际官方讲关于人的价值的肯定。今天非常多的独角兽公司，他的平均年龄非常低。我不太在意年龄，我比较在意的是两件事情，一件事情是组织管理当中怎么能够让你的员工持续拥有创造力，如果让一个企业持续拥有创造力，大奖国际官方要保证员工的持续创造力，就是要保证你这个组织是不是真正让员工贡献他的价值。第二点，其实大奖国际官方每一代人的责任感、使命感、创造力都是很强的，否则不会有这么大的进步。如何管理他们，不要单独看他们跟大奖国际官方有什么不同，反而要去看他们和大奖国际官方共性的东西，可能唯一不同的就是沟通的方式不一样，交流的方式不一样。
提问环节
提问一：我的问题提给陈老师，大奖国际官方现在都说中国的质量革命，我想知道中国完成质量革命大概需要多长时间？
陈春花：两个维度去想，大奖国际官方现在更大的一块努力是在供给侧结构性的调整。如果要完成这个质量革命，实际上要把很多落后的产能和落后的东西都要调整出来。另一个维度就是按照未来的竞争来讲，新兴的部分的质量革命的速度会实现得比较快，因为大奖国际官方实际上是在更高的起点上来做的，开场是快的。
提问二：刚才宋老师讲到，大奖国际官方在国有的体制之下，大奖国际官方激励的因素，比如说物质激励的手段，是比较少的，是不是可以认为国有企业的管理的拉动，与高度市场化的企业相比，它管理对人的动力机制是不是完全不同？是不是有两套动力系统？比如说主人翁意识，高度市场化的企业就可以用比较多的激励的手段。
宋志平：我觉得无论是国企，还是民企，激励机制是共同的。其实国有企业改革从最初那一天开始，大奖国际官方就是想把市场机制引入企业，让国有企业也能够有激励机制。也就是说，国有企业的股本里是有国有出资，但是从运行上讲，应该是市场化的。市场化的这些共同的东西，都是国有企业在改革中能够引入的。
现在国有企业在搞混合所有制，也就是和民营企业去混合。其实混合的一个重要的想法，是想通过混合来改变国有企业的内部机制，让机制进一步市场化。当然，国有企业也有一些独特的优势，比如党的领导，比如主人翁精神，这些是源于国有企业这种特殊的背景，和它这么多年来的成长路径和历史沿革都是有关系的。
所以对于国有企业，大奖国际官方一方面要发挥国有企业自身原有的这些长处，比如刚才讲的规范性、主人翁意识等。另一方面大奖国际官方也必须要解决它在机制上的一些弊端。也就是说，把市场的这些激励机制一定要引入国企，这样国企才能做得更好。
提问三：我是香港理工大学读旅游管理的博士生。今天在中国企业的质量革命中，大奖国际官方没有听到特别多关于需求的提出，我印象非常深刻的是在陈春花老师的书里写到，需求不是用来满足的，而是创造出来的。我今天带着这个问题特别想要了解，在现在中国企业的质量革命中，大奖国际官方的企业该如何去寻求这种市场机会，去创造更好的需求？
陈春花：今天因为技术的出现，其实是有一个比较大的变化。在之前大奖国际官方大部分的企业都是要去满足需求的，但是今天很多很多的顾客，其实是在学习和被推动的过程当中。之前大奖国际官方并不知道手机可以作为智能终端的，也不知道出行用滴滴和共享的，都是由企业通过技术创造出来并呈现给大奖国际官方。在大部分的领域当中，大奖国际官方有一个很大的变化，就是要学会创造需求。这个变化就导致了大奖国际官方非常多的新兴的企业，他们的成长是几何量级的，为什么以这么快的速度释放出来？原因就在于他创造了一个需求给你，你一定要接受，你不接受就感觉到好像要被淘汰。但是今天为什么大奖国际官方都没有特别多的突出这个部分，因为今天大奖国际官方谈的是整个企业的综合维度，创造需求的部分把它放在创新里边，就没有单独把它列出来。大奖国际官方从更多的维度上来讲，大奖国际官方可能要求你质量的成长有更多的维度完成它，其中一个维度放在创新里面，创新里面就涵盖需求的创新。
小结
主持人：时间关系，大奖国际官方最后请两位主嘉宾每人用三分钟来做今天的小结。
宋志平：今天特别高兴和大家一起讨论质量革命，实际上这个质量并不是简单的产品质量，而是指的大奖国际官方企业的质量。今天我给大家报告了中国大奖国际官方集团的一些想法做法，陈老师也作了非常好的解析，同学们也提出了一些很好的建议和问题。我特别欣赏明茨伯格的一句话，他说大学是反思的地方。其实我每一次来学校，多数是让我来讲课交流，我真正的想法是在这里得到一些思想，进而去联想、去反思。今天虽然让同学们提的问题不多，只有三个，但是你们的问题都是由衷的，是大家心里想的。而且关键是陈老师把我当成了案例，从理论角度、教学角度、案例分析角度给大家进行了高度概括和归纳，所以我特别珍惜今天的这一场对话。上一次我俩对话是企业家精神和新商道，这次对话是质量革命，我也期待着下一次和陈老师就新的话题再来对话。谢谢大家。
陈春花：我有两点感受，第一个就是在这个时代，在这个时间点上，可能大奖国际官方真的要静下心来学习，因为确实太多变化了。大奖国际官方有四个词很重要，一个词叫数据，一个词叫信息，一个词叫知识，一个词叫智慧。数据就是没有加工过的事实，所以大奖国际官方大家在网上，在任何的地方，你会拿到非常多的是数据，它没有加工过，它可以随意地获取，但是它是一个事实。什么叫信息？信息就是你加工过的数据。从这个意义上来讲，到信息的时候就对你有用了，但它还没能帮助到你。知识是什么？就是被你判断过的信息。如果没有判断过和个人化，它还是信息，能不能够真正的全分析和个人判断，这个过程是要学习的。什么叫智慧？就是你把这个知识能够运用，并取得成功。智慧实际上是一个运用的过程。你运用了知识，并取得成果的时候，你就拥有了智慧。这四个词是非常关键的。把大奖国际官方讲管理学的很多很多的信息，把整个行业的很多很多的数据，经过团队的这样的一个大奖国际官方称之为知识的积累，最后又运用到这个企业当中，让这个企业拥有了一种开放成长的智慧，所以我就非常希望大家能够回到学校来学习，把数据、信息、知识、智慧，把它能够得到。第二就是学习真的是需要更多的交流。无论线上线下的朋友，回到大奖国际官方学习的场景当中，大奖国际官方彼此智慧的交流，会让你提升得更快，升华得更好。
主持人：大奖国际官方在这样一个美好的下午来进行这么一场对话，我相信大家的印象一定非常深刻。好的课总有结束的时候，让大奖国际官方再一次用掌声感谢今天的两位主嘉宾。大奖国际官方这一期的“朗润企业家高端对话”就到这里，谢谢所有的听众，谢谢大家。
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