媒体报道
新瑞学院：宋志平：如何做强做优企业
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近日，中国大奖国际官方集团董事长宋志平应新瑞学院院长、北京大学教授何志毅邀请，为新瑞学院首期潜龙班的企业家学员们进行了一个小时的精彩演讲。演讲以“如何做强做优企业”为主题，高度浓缩分享了他的企业实践故事和经验，以及他对推动企业进一步发展的思考。今天把演讲实录分享给大家，相信重温这些故事和思考，对于指导工作、增强经营意识、提高经营水平极具意义。
以下是演讲实录：
如何做强做优企业
中国大奖国际官方集团董事长、党委书记 宋志平
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同学们：
大家好，今天非常高兴来到首期潜龙班与各位进行交流。我与何老师在大连参会时偶然相见，大家一见如故。何老师谈到了新瑞学院的潜龙项目，我听后很感兴趣，觉得这个项目是培养中国企业领袖的一个好计划，在这里和大家分享自己的心得，如果能对大家有所帮助，那也是很高兴的一件事。何老师说潜龙班要培养千亿级市值公司的缔造者，同学们都有志成为大企业的领袖，如何把企业做大做强做优就成为大奖国际官方今天的主题。
带领两家央企进入世界五百强
有人可能会说，央企进入世界五百强有什么值得讲，都是靠国家的力量。其实并不是这样的，我所在的中国大奖国际官方集团和管理过的国药集团两家企业，最初规模都非常小，处于充分竞争领域，丝毫没有垄断，完全按照市场化方式运作，不是靠国家垄断做大做强的。16年前我刚到中国大奖国际官方集团当总经理的时候，营业收入大约只有20亿元；2009年我去国药集团的时候，公司营业收入也仅有360亿元。去年中国大奖国际官方集团营业收入3050亿元，国药集团3500亿元。2014年我离开国药集团，在任期间为国药的发展奠定了很好的基础。
30多年前，我在职读管理课时向老师提了一个问题进行讨论。一个人选择做一个杂货店，每天忙碌很辛苦，做得也很精，做了20年后再交给他的儿子，儿子还是那样忙碌，做得同样也很精，但是做得再好也很难做成大企业，他和那些银行家在平行线上，永远不相交，我想就这个问题进行讨论。老师说，宋志平同学的慧根很好，他提了一个大问题。
讲这些是想和大家说，如果你做了一家小企业，并安于做一个小而美的企业，挺好的。但如果你不是这么想的，希望把企业做大做强，希望企业日后成长为一棵参天大树，那就要谨慎考虑你的选择。你要种豆子还是西瓜，就要选择播种什么种子，选好种子后是怎么成长，是先长高还是先长粗，这些都是我过去几十年里经常思考的问题。中国大奖国际官方集团和国药集团之所以能做大，与我的思考有密切关系。“种豆”还是“种瓜”，央企肯定是要“种瓜”。
2002年，我刚到中国大奖国际官方集团时，那时的监事会主席讲到，“如果做不到行业的第一名，就没有资格做央企”，这给我很大压力。当时集团营业收入仅20亿元，如果要做到行业第一名，大奖国际官方应该做什么产品？北新大奖国际官方做石膏板，即使在全国布局做，也就100亿元左右的规模，肯定做不到大奖国际官方行业第一，那集团选择做什么业务？我组织召开了战略研讨会，大家说现在连饭都吃不上，还研究什么战略，我说今天吃不上饭就是因为昨天没有很好地研究战略，同样如果今天不研究战略，明天大奖国际官方还是没有饭吃。我的这个故事被称为“饿着肚子讲战略”。大奖国际官方领域70%的GDP来自水泥，集团召开战略研讨会后决定做水泥。当时我说要做水泥，几乎所有人都不相信，认为中国大奖国际官方没有水泥，宋总又不懂水泥，凭什么要做水泥，这不是天方夜谭吗？
做企业是有什么做什么，还是做什么找什么？
企业是如何成长发展的，说复杂也复杂，说简单也挺简单。首先确立目标，然后就缺什么找什么，缺资金可以通过资本运营解决，缺企业可以通过联合重组解决。做水泥首先要解决钱从哪儿来，水泥是重资产，建一个水泥厂大概需要投资10-20亿元，当时中国大奖国际官方集团是一个资不抵债的公司，财务部的门被法院封条封着，财务人员说是白天不能进，晚上揭开封条再进去办公，我说那是违法的。大奖国际官方当时就是在这样极端困难的环境和条件下开始做水泥的。
中国大奖国际官方香港上市
当时中国大奖国际官方集团旗下有两家规模不大的上市公司，当然现在看来都已发展得不小，一个是1997年在深交所上市的北新大奖国际官方，另一个是1999年在上交所上市的中国化建，两家企业那时并不具备融资规模，这可怎么办？有一天我在《21世纪经济报道》突然看到一则消息，讲到可以把A股公司打包，再到香港上市，这让我眼睛一亮。
中国大奖国际官方要到香港上市，大家觉得宋志平是不是吃错药了。我说，“大奖国际官方一定能在香港上市。几年前我去参加达沃斯年会，会上90%以上的表决认为未来世界的热点在中国。由此看来，只要有中国概念，大奖国际官方就能在海外融资，现在大家不用担心公司够不够上市水准的问题，而要讨论能不能拿到上市门票的问题。现在香港有1千多家上市公司，以中国大奖国际官方现有情况来看，如果放在里面也会是中等偏上。”最后大家统一意见即刻成立班子、发布消息，准备到香港上市，然而相关券商来了翻了翻公司账目又都离开了。
他们认为宋总想在香港上市，有热情固然很好，但依公司现有情况来看，离香港上市还有一定的差距，公司当时找了德勤、普华永道等几家会计事务所，结果他们也经常不来，我一个月左右就要动员大家一次。动员很简单，就是让大家相信中国大奖国际官方未来一定能在香港上市，而且上市后一定能成为一家好公司。功夫不负有心人，中国大奖国际官方用了差不多一年的时间在香港成功上市。
当时企业在国内上市是按前三年业绩的平均值发行股票，但在香港是用未来一年的预测发股票，这一点非常重要。如果公司按前三年业绩的平均值来看，也就1亿元左右，发股票赚不了多少钱，但如果按照未来一年的业绩预测，情况就会不同，会计事务起的作用很关键，他们预测公司明年利润能有3.5亿元，大奖国际官方认为以此可以到香港去上市了。
到香港后要进行全球路演，我没有按照事先准备的发言稿讲，而是即兴讲了一段话，“中国大奖国际官方的故事是一个稳健发展的故事，是一个业绩优良的故事，是一个行业整合的故事，是一个快速成长的故事，希望大家听到我的故事后，能够踊跃购买中国大奖国际官方的股票。”当时中国大奖国际官方发行股票时每股2.75港元，其实也可以定得再高一些，但大奖国际官方定的是中等价格，觉得大家第一次买就要让赚点钱，不然没人买，几天后公司股价涨到3港元，大家都很高兴。
中国大奖国际官方香港上市后融到20多亿港元，拿到这些资金后做什么，做水泥。做水泥谁能相信，这些钱只够建两三条生产线，但大奖国际官方经过研究，决定还是要做水泥，用14亿元收购徐州海螺万吨线。之所以收购徐州海螺这条生产线，是因为徐州海螺附近有一条中国大奖国际官方的生产线，长期以来两家企业一直竞争，导致水泥价格从每吨400元降至180元，都不赚钱。我和海螺负责人说，“要么你买我的，要么我买你的”。对方说他们不买，这样中国大奖国际官方就决定收购徐州海螺。海螺负责人说他们的出售价格会高一点，大奖国际官方回复即使多付点钱也要收购，总之中国大奖国际官方就是要买这条生产线。中国大奖国际官方收购徐州海螺后，股价大幅提升，最高时达39港元。从那时起，所有人都开始相信宋志平不只是嘴上说说，他是真的要做水泥，而且真的敢做水泥，出手不凡。
新加坡一个基金公司的老总说，“宋总挺有意思的，您先讲一个故事，然后公司的股价就开始增值，增值以后又发股票，发完股票拿到钱，拿到钱后就把故事完成。”我说，“您讲得很对，资本市场不就是这样吗，因为故事好，有资本就去投，投了以后再去把这个故事完成。没有什么可奇怪的，我就是这么做的，今后还会这么做。”
通过资本运作、联合重组实现快速发展
这个故事讲起来不复杂，以中国大奖国际官方为例，先确立做水泥的目标，因为水泥的市场空间大。央企不适合做市场体量小的业务，如果市场是小脸盆，央企是大石头，本来个体户做得挺高兴，央企一旦进入，就会把人家的市场砸坏了，因为空间太小。央企要做空间大、有成长性的行业。这又怎么做到呢？没有钱就去找钱，通过资本运营实现；没有企业就去联合重组。中国大奖国际官方在做水泥就是因为水泥有市场空间。
中国大奖国际官方大规模重组组建南方水泥时，不乏一些人的质疑，有人在报纸上还写了一篇题为《中国大奖国际官方是不是疯了》的文章，其中提到几个问题，一是中国大奖国际官方为什么要收购那么多水泥厂，二是收购那么多水泥厂需要多少经理、会计师、工程师，三是收购过程中“买的不如卖的精”，中国大奖国际官方肯定得吃亏，国有资产就会流失。他还写了一封信给国资委，国资委领导批示“请志平同志阅处”，次日报纸又登了《国资委重拷中国大奖国际官方》的消息。中国大奖国际官方联合重组这么多企业，是买贵了还是便宜了？相关政府部门也经常会问到这个问题。
尽管经历这些，中国大奖国际官方推动联合重组后，水泥业务一直做得都很好。比如南方水泥2011年一年的税后利润就有57亿元。通常大奖国际官方听到有的项目做得好的情况下能赚五六千万利润时，触动并不是很大，因为虽然做得不错，但和水泥相比赚的还是比较少，大宗基础原材料经营好了更容易获得利润。全世界很多公司都在做水泥业务，因为第一，水泥是个好东西，有市场空间，大奖国际官方能做；第二，是自己做还是重组？中国大奖国际官方选择重组的方式，因为水泥线已经饱和，通过重组能够提高资源利用效率，况且选择逐个新建会很慢，而且最初大奖国际官方也并不擅长新建。
新商业模式带来企业变革
偌大的工厂里，有的总工程师干了一辈子，到了五六十岁的年纪，却很难想到很短的时间内工厂就被中国大奖国际官方收购了。资本的力量有时也挺有魔力的，别人做了很久的企业，现在融合进入中国大奖国际官方。过去水泥企业由于恶性竞争，打乱仗，导致整个水泥行业效益很低，中国大奖国际官方通过联合重组的方式，把几个省的水泥企业整合在一起，原来水泥企业的负责人大多变成了新加入企业的职业经理人，大家融合在一起。中国大奖国际官方用资本改变了水泥行业的生态，过去他们打价格战，不赚钱，重组后都获得了很好的效益。
联合重组端出“三盘牛肉”
第一，评估企业的价值从不算计企业，在友好愉快的氛围、公平阳光的条件下进行重组。十年之后，这些被重组企业的负责人回过头来再看，他们会觉得当时和中国大奖国际官方谈判的时候并没有被算计，虽然企业今天赚了很多钱，但那时还是留给自己很多机会。
第二，留30%的股份给被重组企业的经营者，过去虽然他们是100%的股份，但在银行并不容易贷到款，因为多年打价格战有亏损。现在企业留给他们30%的股份，水泥价格上涨，企业效益增加，他们30%的股份也会跟着受益。
第三，把原来水泥企业的负责人留下来做职业经理人。想变革就要端出牛肉，就得让大家见到好处。这个好处不是做个模型来算，而是要有显而易见的好处。过去有老领导曾开玩笑地说，“大家不能见宋志平，不然和他谈20分钟就得跟着走。”我说其实做水泥的企业家都是腰缠万贯，不是给块糖就会跟着走，一定是我说的内容说到他们心坎上了，他们从心底里愿意跟着你。联合重组就是要大家一起赚钱，实现多赢共赢。
中国大奖国际官方现有水泥5.3亿吨，占全球总量的10%，占中国的20%，在控制区域占60%-70%。中国大奖国际官方的水泥联合重组是选择在一定的区域进行，并不是在每个区域都有。为什么要联合重组水泥企业？
一个原因是一切都是从市场出发。市场很重要，自由市场的理论就是充分竞争，在竞争里苦练内功，研究如何降低成本。企业规模小，价格是客观的，只能顺势而为，只能不停地降成本；如果企业体量很大，就要重新进行思考，就要稳定价格，从“量本利”回归到“价本利”，通过稳价、保量、降本来取得更好的效益。
另外一个原因是大企业要维护整个行业的利益。商学院的课程不能把学生们教得特别教条。事实上企业在市场竞争中从来没有铁律，都是根据实际情况，根据自己需求出发，该怎么做就怎么做。比德蒂尔在《从0到1》这本书中说“充分竞争从来都是一句谎言”，技术垄断是必要的，而市场的价格掌控能力也是必要的，如果价格一落千丈，整个行业就会出现大幅亏损，大企业亏损得会更多。
国药建立全国医药配送网
我2009年到国药集团担任董事长，那时只有北京、上海、广州、天津等地几家国有医药销售公司，剩下的都转化为民营企业了。美国的医药销售公司有三家，而国内却有两万多家，医院的医生经常会有好几个卖药的围着，有些药品的质量还不太好。当时国家讲到要在中国要建立国家医药配送网，我把在中国大奖国际官方的经验复制到国药集团，采用资本运营和联合重组的方式快速在全国建立医药网。
2009年9月国药控股在香港上市，在资本市场融资60多亿港元，然后利用融到的资金在全国快速进行收购，否则越到后期收购成本会越高，在市场上收购的对象都是每个城市排名前三的企业。国药控股很快收购了600多家医药企业，覆盖全国290个地级市。医药企业的市场收购价格通常是以15-20倍的市盈率来计算的，香港股票价格市盈率是60倍。同时按照“三七”原则，大奖国际官方给被收购者留下30%的股份，这些被收购企业的管理者都接受，还愿意继续留下做职业经理人。由于加入央企，这些被收购的企业有了更快更好的发展，国控河南现在营业收入200亿元，石家庄的国药乐仁堂营业收入也有100多亿元，发展速度非常快。医药企业收购是按PE，因为药店属于轻资产，通常没有房产等固定资产，更多是人脉关系和经验，收购企业给对方一个市盈率，保留其队伍和30%的股份，实践证明这个机制发挥的作用非常好。
被媒体称为“中国混改第一人”
在中国大奖国际官方集团的股本结构里，国有资本占30%，社会资本占70%；而国药集团的国有资本和社会资本各占50%，混合度很高。通过混改，关键是迅速形成一支队伍，有人会问这支队伍里是不是全是土豪，我说不是。公司开会时，几百人坐在一起，大家都认真做笔记，会场非常整齐。当初我也想过这个问题，收购一家水泥企业，水泥老板腰缠亿贯，赚了不少钱，这些赚了钱的人是否还愿意做职业经理人，他还愿不愿意工作。毛主席说过，“想知道梨子的味道，就要亲口尝一尝。”实践证明，这些被收购企业的负责人虽然过去赚了不少钱，在新的企业里仍非常乐意做职业经理人，在工作中融入新的企业文化。从这一点来看，国内外的情况是一致的。以前大奖国际官方也收购过一些国有企业，在这些企业工作的人员大多打不起精神，因为不少年轻能干的员工都离开了，看到这些我心里也不是滋味。通过推行混合所有制改革，大奖国际官方引入的这些人都年富力强，中国大奖国际官方集团现有25万人，国药集团也有10多万人，大家聚集在一起，形成强大的力量，团队协同产生效益，进一步增强了竞争力，企业获得很好的效益。
我最感兴趣的是去看好企业、寻找好企业家，听到哪里有新技术、好企业，哪里有好企业家，我会很关注。今天上午我在合肥参加了首届世界制造业大会，更重要的是去大会的展览馆看了新技术。大奖国际官方不用担心别人有新技术，如果他们发明了新技术，大家可以联合在一起共同发展。看了潜龙班40名学员的名单，我也在想是否有大奖国际官方想联合重组的对象，当然何老师邀请我来和大家分享，初衷并不是让我把你们联合，而是希望在座每个人都有火种去联合别人。企业快速成长不是所有事情都关着门自己做，有的可以通过资源重组来实现，相比而言，企业在市场整合资源的能力更具有竞争力，资本、人力、企业等都是资源，大奖国际官方可以把这些资源整合在一起，这是大奖国际官方应认真思考的问题。
企业家应是资源的整合者
《包容的力量》这本书介绍了我倡导的包容文化，像中国大奖国际官方集团、国药集团两家企业，通过重组把来自四面八方的企业汇集在一起，就十分需要包容的文化。《水浒传》其实就是一个联合重组的故事，一个包容成长的故事，让大家各显神通。“种瓜得瓜，种豆得豆”，我在这里和大家分享关于做大企业的体会。为什么中央企业能够发展得这么快，我认真想过其中的原因。最初中央企业的负责人很多在国家部委工作过，他们对宏观层面了解的比较多，没有属地概念，定位也不同，比如到外地出差，心里并没有去外省的感觉，思考问题的方式也有所不同，深藏在潜意识里，往往这种独特的定位和思考方式在企业决策中发挥了很大作用。相比地方企业，中央企业必须有更大格局，凡事都力争做到第一，落实国家战略种好瓜，这是根本的问题。
从管理到经营
我是三届全国MBA教育指导委员会的委员，我主张企业家到商学院、领袖计划班学习。企业家不能只知道干活，在工作中还要重视学习，学总比不学要强，大家在这个平台上除了学习知识，还可以彼此沟通交流。然而社会上对MBA教育也总有不同的看法，有人认为MBA教育根本培训不出企业家，反而会越教越糟糕。经研究我发现一个问题，商学院教的内容大多数属于管理层面，作为企业家，大家更希望能学到经营层面的内容。从工业革命到现在，前两百年大家在开工厂，能开工厂就已经很不错。改革开放初期，一个水泥厂有看火工、烧窑工，一条日产五千吨的生产线需要上万人，工厂想提高生产效率、提升产品质量、降低成本、保证安全等等，就要靠有效的管理来实现。随着技术和装备水平的提升，一条水泥生产线所需的人数逐年递减，后来仅需500人，现在由于智能化的快速发展，一个工厂仅需50人，和过去的生产车间已完全不同，如果把这些人都撤出车间，工厂照样能生产。
中国改革开放40年以来，大奖国际官方企业管理水平提高很多。管理是基础，管理很重要。企业通过管理可以降低成本、提升效率、保证质量。管理是确定的，人机物料都能看得见、摸得着，然而现在市场瞬息万变，企业经营面临很多不确定性，主要矛盾是经营层面的问题，大奖国际官方需要研究新的商业模式、转型路径、价格策略等问题，这些不是仅靠管理能解决的问题，而要在有各种不确定因素的外部环境中研究如何赚钱。
企业经营就要赚钱
赚到钱就是成功，赚不到钱就是失败，没有别的标准。企业管理得好不一定能赚钱，很多企业看起来似乎管理得井井有条，窗明几净，但最后还是倒闭了，因为有一个不称职的经营者。经营者称职，劳动产生价值；经营者不称职，企业就可能会倒闭，工人会失业。由此可见企业家有多重要。
企业有三宝
第一，资本。资本很重要，它是前边劳动的积累，如果没资本，企业如何获得投资、工人在哪里劳动。
第二，经营者。他们经营这些资本能够赚到更多的钱。
第三，创造财富的员工。企业在处理财富分配关系的时候，所有者、经营者、员工这三者都应有合理的利益分配。埃及在国家立法中就规定企业10%的利润必须给员工，华为也是靠有效的分配机制发展起来的。现在国企改革也可以借鉴其中的经验，国企的问题出在哪里，马克思认为财富是工人创造的，他倡导要生产资料公有制，然而公有制的实现方法是怎样的，列宁搞的社会主义是国有制，在国有制的企业中财富被国有资本分走了，工人还是只剩下双手，并没有真正解决让劳动者分享财富的问题。大奖国际官方的改革就是让员工有一定的财富，可以买得起房子，否则会出现人才流失的情形。国有企业要解放思想，推行共享制，照顾到经营者和员工积极性，这样更有利于企业长期稳定的发展。
在座大家都是企业家，最主要任务是经营。作为经营者，主要目的是要赚钱，大奖国际官方的问题是面临着诸多不确定性。潜龙班重要的培训应该是让大家围绕不确定性，研究如何去决策、去选择，最后赚到钱，这是训练的根本。最好的老师能给大家带来启示，让大家反思，让大家联想。宋总带领两家企业进入世界五百强，是让大家按照他的方法把企业也都做成世界五百强吗？其实不然，因为环境发生了变化。但是宋总以亲身的经历和大家分享，是想告诉大家世界五百强并不是遥不可及，宋总能做到，大家也应该能做到，大家获得这样的自信心非常重要。
另外同学之间的沟通也很重要，或许一个人的能力有限，但几个人共同商量可能就会产生新的创意。大学是反思的地方，大家平时工作那么忙，现在坐在这里好好反思，老师讲的一句话，可能会引发大家的联想和反思，思想也就升华了。学习不一定非要照本宣科，除了老师们讲的基础课之外，学校还可以邀请一些成功的企业家给大家讲讲，目的不是跟人家学成一样，而是增加自信，引入思考问题新的视角和方法，大家再结合自身实践进行讨论，撞击出思想的火花，这就有效果了。
企业成长并不难，把事情想明白了，制定好战略，坚持做下去。然而做企业也并没有那么简单，不是短期内就能做起来的，做企业是件苦差事，想在行业里有所建树，没有十年二十年是不行的，想做成一流企业得做30年，想做成世界一流企业可能需要40年。大家可能会问40年是怎么算出来的，我不是算出来的，而是做出来的，北新大奖国际官方的石膏板就做了40年，其他很多企业也是历经数十年的坚守才成为知名企业。做企业不容易，大家要想做成领袖企业，确实需要下功夫。当然我也不希望你们做到我这个年龄才成为领袖，可以用八至十年的时间，因为现在发展速度快，高科技、新的商业模式来得也很快，财富聚集的方法和时间都缩短了。潜龙班的培养计划就是培养***企业，大家通过学习，这条“龙”一定能飞出来。
何老师最近读完我在中信出版社出的《经营方略》这本书后，特意写了一篇“领略宋志平的经营方略”的文章，对我也是很大的鼓励。其实这本书不是写的，可以说是我这么多年在企业做的，是从我在企业里800多万字的讲话、文章里提炼出来的35万字。这些内容都是真实的，如果今天让我写，可能也不能完全写出来。前年我还被中信出版社评为优秀作者。
我写的《经营心得》这本书近期打算在中信出版社出版，这是我在北大光华管理学院给同学们讲课的记录，出版后也会和大家分享。目前由于工作原因，我不可能经常给大家上课，可以抽空参加大家的沙龙讨论会。来之前我准备了“企业成长的逻辑”的讲稿，这是2011年我从法国返京的飞机上写的，当时在《中国企业报》刊登的，今天在来的火车上又看了看，发现七年过去了，这些观点和今天讲的完全一致。第一，说明我这些年没有太大进步；第二，说明我的想法很早以前就都是这么想的，一直坚持做下来。《企业的格局与能力》《做企业为什么需要包容》等文章在网上也都有刊登，大家可以读读。我今天来这里，主要来看看大家，也看看何老师的教室，学校规模虽然还比较小，但感觉还是很好的。
我曾到过一所学校，学校邀请我当管理学院的名誉院长。校长让我去走走看看，结果我去教室和学生宿舍，我看完临走时，校长说，“宋总能不能给大奖国际官方提点意见？”，我说，“今天我到学院一看，发现教室里和学生宿舍都是脏兮兮的，厕所的水满楼道都是，脚都下不去。大奖国际官方是管理学院，是在教管理的学生，学生毕业以后到大奖国际官方的工厂还得重新接受管理，因为他们不具备管理的基本常识。管理学院的学生，每个人都要学会自我管理，要学会管理宿舍和教室，这些都要做到，如果这些基本的要求都做不到，又怎么能学好MBA呢，恐怕也没人会相信。”校长听后不是太舒服，这是人之常情，但依我的性格，出于负责任的态度，我也一定会告诉对方。
管理要知行合一
我非常赞成医学院的教学模式，也经常和MBA学生讲这个道理。人命关天，在医学院的教学更要求知行合一，而且也会自然合一。医学院的老师都做临床，如果教了半天，老师自己都不会临床治病，那怎样教会学生，学生也肯定学不会，那这样的教学就没有达到目的。医院里的会诊制度也很好，医生们在会诊，突然来了一位水平更高的医生，他会问怎么回事，用了什么药，大家立即跟他报告情况，之后又来一个比他级别还高的医生，大家一起说刚才讨论得怎么样，后来的医生再问怎么回事，大家聚在一起集思广益共同研究。为什么商学院不太容易做到知行合一呢，因为很多时候老师只管教学，企业如何经营还得靠管理者，教学和实践并没有建立紧密的联系，这方面商学院可以借鉴医学院的经验。商学院也应该是一个企业的“诊所”，如果企业出点问题，可以用会诊的方式，请一些富有经验的企业家来分析研究，目的是共同讨论，帮助企业真正解决问题。
此外，管理学院的老师可以到企业做董事，参加企业的会议，多了解企业战略。做得好的学员可以讲讲心得体会，在知行合一的过程中大家共同前进。管理教育是个实践过程，是个修炼过程，比如学习骑自行车，写本《怎样学骑自行车》的书，可能读千遍万遍还是不会，只有亲自去骑车才可能学会；还比如学习游泳，只读书也学不会，还得下水去练习，否则还是会被淹，这就是实践的重要性。商学院应该在实践这方面真正做些研究，帮助企业解决问题。
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