媒体报道
中国大奖国际官方杂志：中联水泥成立20周年
来源：CNBM 发布时间：2019-07-01今年是中国大奖国际官方集团有限公司所属中国联合水泥集团有限公司成立20周年。经过多年发展，中联水泥已经取得了非常优异的成绩，成为中国大奖国际官方集团水泥业务板块的重要组成部分。一路走来，中联水泥承担着重大的历史使命，经历了成长与壮大，收获了经验与成功，践行了责任与担当。回望来时路，展望新征程，企业在新时代又将担负怎样的历史使命，采用什么样的发展路径，达到什么样的发展目标？
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中联水泥的发展，是中国水泥发展的缩影。她承担着历史赋予的使命，为中国大奖国际官方集团转型升级、为中国水泥事业高质量发展做出了示范引领性的贡献。
记者：1999年中联水泥成立，是中国水泥行业发展的新事物，从那时候起，中国大奖国际官方集团乃至中国水泥行业都发生了日新月异的变革和进步。面对中联水泥的过去、现在和未来，您如何评价中联水泥在这个进程中所发挥的作用？
宋志平：中联水泥的发展，是中国水泥发展的缩影。她创立、成长的每一步，都踩着时代的鼓点，承担着历史赋予的使命，为中国大奖国际官方集团转型升级、为中国水泥事业高质量发展做出了示范引领性的贡献，她所发挥的作用是举足轻重的。
改革开放初期，我国的大奖国际官方工业比较落后，水泥行业还以湿法窑、立窑等落后产能为主，连一条1000吨以上的预分解窑都没有。改革开放以后，国家引进技术、激活企业，现代工业体系进一步完善，国家经济得以快速增长，尤其市场经济体系的确立，使得中国水泥迎来了快速发展的春天。
1999年中联水泥的创立，就站在这个春天的起点上，承担了一个行业在重大转折时期逢山开路、遇水搭桥的先锋军作用。而最早参与组建这一只先锋团队的主体，自然少不了她的前身——鲁南水泥厂的贡献。二十年前的鲁南水泥厂，仅有两条日产2000吨的新型干法生产线，但那是大奖国际官方国家最早的上规模的国产化新型干法生产线。作为国内新型干法水泥最早的试验厂，她填补了国内一项空白，大奖国际官方国家在她身上总结了关于新型干法的大量的宝贵经验。也就是从这里，我国的水泥行业开始了第一次技术升级的起步，从创新来讲，从填补空白来讲，她责无旁贷地承担和完成了那个时代所赋予的历史使命。
后来，根据国家体制改革需要，鲁南水泥厂通过承债式划转给了中国新型大奖国际官方集团，就是中国大奖国际官方前身，这意味着中国大奖国际官方从较为单一弱小的新型大奖国际官方领域，开始转向新的行业——水泥。从这个意义上大奖国际官方说，鲁南水泥的加入，为中新集团的转型发展创造了一个非常宏大的空间，中联水泥的使命变得更加具体、更加贴近企业和行业实际。
中联水泥的成立与发展，每个阶段都注定与使命相伴，与责任同行。从她一开始，就承载了集团发展水泥业务的使命，承载了大奖国际官方国家水泥行业结构调整的使命，而且在改革与发展的许多关键节点，中联水泥都一马当先冲在前面。
比如在淘汰落后产能方面，2007年载入行业史册的「中国水泥第一爆」，就从山东枣庄开始，就是中联水泥做的。不仅仅是爆破拆除9条立窑生产线的问题，而是爆破开启了一个行业时代切换的窗口，正式拉开了中国水泥「淘汰落后、技术升级」的大幕。
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在这个行业大舞台上，中联水泥始终都以榜样的力量，引领和发挥着中流砥柱的作用。比如积极实施环保改造、节能减排，中联水泥都一直走在前面；从2016年开始的错峰限产，旨在贯彻供给侧结构性改革、保护环境的重要举措，这其中，中联水泥奔走呼吁、积极参与、带头执行，展示了大企业的风范，体现了央企的责任与担当。
中联水泥的使命还在于创新，包括管理的创新、经营的创新、改革的创新等等。实际上中国大奖国际官方水泥业务「联合重组」战略的确定、「管理整合」思想的形成，就是从中联水泥开始实践，并不断总结提炼而来的。当时大奖国际官方首先重组完成徐州海螺，同时重组了一批山东的企业，速度之快、力度之大、范围之广，都是以前没有过的。那么企业重组过来之后怎么办？重组徐州海螺之后，大奖国际官方随即召开了著名的「徐州会议」，在这个会议上大奖国际官方寻找到了答案。大家经过研讨和碰撞，首次提出了「管理整合」的概念，这样就拉开了中国大奖国际官方整个水泥整合的序幕。
还有，中国大奖国际官方正在做的「水泥+」业务，也是从中联水泥的水泥、商混、骨料、制品「一体化」发展理念引发而来。包括正在推行实施的「全智能制造」、蓝天行动、「超利润分红」等，都很好地印证了中联水泥在创新使命中的担当作为。
在「超利润分红」这点上，我多说两句。为国家创造效益是企业存在的***价值。中联水泥发展得很好，也赚到了钱，但他最重要核心的事，是不忘所承载的重大历史使命，要为国家创效益、为员工谋利益。最近中联水泥搞的「超额利润分红」，将企业完成利润后的超出部分，按照测定的比例返还企业，用于企业对员工的奖励。这个办法极大地调动了员工的积极性，不但开通了一条为员工「创富」的成果分享渠道，在改革上也起到了先锋队的作用，这就是企业改革创新的使命。
所以我说，中联水泥不是一个普通的企业，她是一家特别的公司，是一家承担着使命的公司。从成立伊始，就承载了集团发展水泥和行业结构调整的使命，并且在一路前行的进程中，在各方面、各阶段、各节点都是一马当先，义无反顾，从来不曾退缩，从来不辱使命，成为中国大奖国际官方的一家举足轻重的公司。在中国水泥转型升级、快速发展的春天里，一定少不了中联水泥浓墨重彩的一笔。
中联水泥的成立，对于中国大奖国际官方集团来说，具有划时代的意义，也正是从这家企业开始，水泥业务成为中国大奖国际官方不可或缺的重要组成部分。
记者：20年间，中联水泥走过了不凡的路程和轨迹，尤其是近十多年的跨越式发展取得了辉煌的成就和业绩，您如何评价中联水泥20年来的发展成就？
宋志平：中联水泥从一开始成立的时候，她的一个重要的使命，就是要完成中国大奖国际官方集团的转型。使命光荣，任务艰巨，那么实现这个历史使命的突破口在哪里？抓手在哪里？这让我想起了20年前我去鲁南水泥厂（鲁南中联）参加的那次鲁南会议。
那是我第一次近距离接触和了解水泥厂，是大奖国际官方走近水泥的第一步。那时，我一直在思考市场经济体制下企业未来到底要做什么？所以去的目的也是想通过调研，和大家探讨集团能否大规模开展水泥业务。当时我在鲁南会议上讲了三点：1. 中联要校正发展方向，通过兼并重组在山东把水泥规模做到3000万吨以上；2. 中国大奖国际官方要通过上市融资，支持水泥业务发展；3. 企业要重视效益，突出价值理念。
当时山东要求全省学鲁南，可如果效益做不好，又如何学习呢？转眼20年过去了，往事历历在目，我感慨万千。正是从那次会议，中国大奖国际官方坚定了快速进入水泥行业的决心。中联水泥的成立，对于中国大奖国际官方集团来说，具有划时代的意义，也正是从这家企业开始，水泥业务成为中国大奖国际官方不可或缺的重要组成部分。
今年是中联水泥成立20周年，回想这20年，从当初仅有130万吨产能，做到现在1.2亿吨的规模，中联水泥做得很扎实，走得很稳健，当然也相当不容易。这家企业从创立之初一穷二白做起，采取「重组为主、新建为辅」的战略模式，不但使得自身迅速壮大规模，最短时间内形成规模效益，而且开创了中国大奖国际官方集团联合重组的先河，为提炼、升华中国大奖国际官方行业重组模式提供了宝贵的经验。
中联水泥践行使命永远在路上。都说做大容易做强难，其实做大不容易，做强更难。大奖国际官方重组这么快，力度这么大，当初社会上、行业里其实都有不同的声音。但是使命在肩，箭在弦上，大奖国际官方最终还是顶住了压力，看准的事情就做起来，而且「做一样像一样，干一样成一样」，慢慢就走到了今天，在管理整合、企业改革、创新经营等方面都不负重托、不辱使命，已经成长为一个有着很好管理基础的公司，成为一个出经验、出管理、出效益、出人才的优秀团队。
不单有「联合重组」的经验，中国大奖国际官方最早的「管理整合」，也是从中联水泥总结出来的。2007年10月，徐州会议上第一次提出和实施管理整合，为重组后「企业应该怎么做」提供了思路。之后不断地推广和丰富，并在南方水泥、北方水泥的重组发展中进行了借鉴和吸收。
在组织架构建设方面，中联水泥探索实施「公司总部+运营管理区+子公司」的组织体系，对所属企业划区域管理，在公司总部对系统资源统一调配基础上，将管理重心下移，管控关口前置，指标压力充分传递，并结合各区域实际推进「CUCC」品牌一体化战略，开展「五化管理」、月度「KPI绩效对标」活动等，使得各基地企业既有明确目标，又有具体抓手，指标意识不断增强，工厂管理有序开展。这种管理架构在不增加管理层级的情况下，进一步提升了管理质量和效率。
在企业经营上，中联水泥主动适应新时代新形势发展变化，积极探索拓展「水泥+」产业一体化经营模式，以优势水泥企业为主体，在联合重组区域商混企业基础上不断扩大商混产能、「1+N」方式对混凝土企业托管、建设骨料生产线、协同处理危废等，已经形成了商混产能超过2亿方、骨料产能超过1亿吨、协同处置危废20万吨以上的规模，进一步提升了全产业链的盈利能力，取得了经济效益、社会效益双赢的良好效果。
中联水泥遵循中国大奖国际官方「三宽三力」文化，注重凝聚人才、培育精英。他们建立起较完善的「辅导员制」培训体系、以「绩效为导向」的薪酬与考核评价体系和员工职业生涯通道，去年成功开展年度超额利润分享计划。为实现党建工作与经营工作有机融合，建立起生产经营和党建工作「一岗双责」考核办法，将「四个结合」评价融为一体，引导企业全面提升党建水平、企业文化建设、经营水平、精细管理水平。在长期的一线摸爬滚打中，中联水泥为中国水泥行业培养了大批既有专业技能、又有思想觉悟和高素质的干部人才队伍。他们的各项工作都做得有声有色，对集团发展的贡献功不可没。
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中国大奖国际官方集团要做大、做强，必须做好水泥，水泥是中国大奖国际官方做大、做强的核心和基础。
记者：中联水泥从成立之初的年产130万吨的水泥企业，发展到今天，已经成为水泥年产能1.2亿吨、商品混凝土年产能2亿立方米、骨料年产能近1亿吨、总资产超过800亿元人民币的大型水泥企业集团。您认为中联水泥之所以能够取得今天的成绩，***的优势和特点是什么？
宋志平：一个企业的发展，总要适应它成长的环境，符合行业发展的逻辑。中联水泥的发展，承载了中国大奖国际官方集团深远的期望，担负着中国水泥转型升级的神圣使命。我在很多会议和场合都强调过，中国大奖国际官方集团要做大、做强，必须做好水泥，水泥是中国大奖国际官方做大、做强的核心和基础。而中联水泥能有今天的发展，主要在于：
1始终有强烈的使命感和清晰的战略
中联水泥承担着为中国大奖国际官方集团转型升级孵化经验、为促进中国水泥行业绿色发展做出榜样、引领前行的使命，他们必须在管理、经营、创新等方面做出富有成效的探索。在这个光荣使命的指引下，中联水泥瞄准做「全球优秀的水泥及混凝土专业服务商」这个宏大愿景，以推进行业转型升级、健康发展为己任，始终坚持「重组为主，新建为辅」做大水泥业务、「首先把握资源，然后调整创新」的战略思路，并分阶段、渐进式向前推进。
比如在联合重组阶段，就把主要精力集中在了规模上，把「规模优先」作为这个阶段的战略选择；在市场竞争激烈、尚未形成大规模优势前期，坚持走「差异化」的路线，致力在低碱水泥、高标号水泥等方面制造差异，从而形成自身的竞争优势，同时主动实施品牌战略，进行特色经营，形成了适合自身发展的「差异化」路子；在规模不断扩大、实力不断增强、形成规模效益的阶段，中联水泥又开始了区域战略的研究。
中国水泥协会前会长雷前治曾经说过：一个集团的水泥厂和市场要连成片，不能一个一个孤立地建。中联水泥明确认识到不可能在全国布点，应该突出做好某个区域，所以按照雷会长的指导，从陇海线、苏北、山东，到后来的京津环渤海，与外资战略伙伴合作中又加上了华东、中部和东南部，形成了现在的淮海运营管理区、河南运营管理区等具有较好业绩的核心利润区，对整个集团的业绩提升都起到了很强大的支撑作用。
2始终都有一个持之以恒的经营理念
明确、清晰的经营理念很重要，而且不能经常变。中联水泥作为国有企业，短短二十年能够生存、能够发展，而且发展良好，靠的就是他们理念恒定，靠的就是「品牌上上、质量上上、服务上上，真正把客户作为上帝、与各方实现和谐」这样的初心和使命。整个中联水泥从上到下都知道公司为什么经营，经营的准则是什么，遇到问题该怎样去想，公司的底线是什么。这些理念的形成，来自成功经验的汇集，也来自挫折教训的反思。
3建立了一套规范的企业制度，并不断探索适合企业的商业模式
企业制度和公司治理是一个企业的基础。中联水泥作为一家由传统的国有企业转变过来的现代企业集团，他们的运行制度是很完善、很精到的，而且随着形势的发展、条件的变化、思路的调整，他们的制度都及时跟上了前进的步伐，他们把每一个阶段的制度调阅出来，比较一下调整完善的内容，都能让人明显感觉到一种与时俱进的变化，都很好地适应了当下经营管理的需要。
比如在水泥销售采取经销还是直销方面，他们就做了很好的探索。经销的关键是堵住让价的口子，多直销、少经销是不是中联水泥的一个商业模式？水泥是个短腿行业，传统意义上的销售半径只有150公里以内，那么要掌握住200公里至300公里范围内的区域市场，对直销和经销的问题就是一个很值得研究的课题。中联水泥在这方面下了很多功夫，现在既把经销网络建了起来，又把水泥直供点建了起来；既把水泥的价格提了起来，又把货款及时收了回来。这就实践了一个理念：公司要做大，必须借助社会的力量，在甄别的基础上用机制引导销售，不随便让价，因为让价就意味着损失利润。
中联水泥各所属企业都有一定的管理基础，这些年在细节管理上也得到了很大加强。当前在全集团开展的「三精管理」中的「管理精细化」，强调的也是细节管理。「三精管理」的主要内容为「组织精健、管理精细、经营精益」，就是贯彻「效率优先、效益优先、持续改善、精益求精」的思想。中联水泥在贯彻「三精管理」方面有许多好做法，积极组织开展创先争优活动和竞赛，树典型，立标杆，比学赶超氛围很浓厚，职工精神面貌非常好。表现在效果上，那就是实现了「经营业绩好、市场态势好、发展势头好」，从当初一个名不见经传的普通水泥企业，发展到今天，水泥年产能超过了1.2亿吨、商品混凝土超过2亿立方米、骨料年产能近1亿吨，成为一个总资产超过800亿元的大型水泥企业集团，这就是他们长期抓管理、抓细节抓出的实实在在的效果。
中联水泥不但是中国大奖国际官方水泥业务的摇篮，是探索者、先行者，也是中国大奖国际官方整体业绩提升的压舱石。
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中联水泥成立20年，进入上市公司也13年多了，现在可以算是个较为成熟的企业，不再是一个初始的企业，集团有很多的经验、很多的贡献都来自这个企业，所以中联水泥的成长壮大，对中国大奖国际官方集团的发展有着十分重要的意义：
一是证明了大奖国际官方战略的正确。在中国水泥这样一个散乱无序、集中度低、恶性竞争的行业里，走一条「联合重组壮大队伍」的道路、走「管理整合品牌经营」的道路、走「强化培训提质增效」的道路、走「转型升级绿色环保」的道路，进而走出一条做大、做强、做优的宽广道路，可以说说这个战略，现在看来是正确的。
二是中联水泥的成功，坚定了大奖国际官方的信心，振奋了大奖国际官方的精神。「信心比黄金更重要」。一个国家、一个集体、一个人，信心最重要。人不自信，谁人信之。中国大奖国际官方搞水泥联合重组，一路走来多少非议，多少压力，但是大奖国际官方坚信大奖国际官方做的事符合规律、符合逻辑、符合行业利益，所以大奖国际官方就不怕困难做起来，在困难中寻找突破，在发展中解决困难。
通过解决困难，大奖国际官方企业成长了，壮大了，这就是大奖国际官方的信心。困难是经历，也是历练。一个企业不经历困难，怎么能把自己的水平提高呢？这次华为海思「中国芯」的研发成功、5G网络成功上市，都极大地振奋了民族精神，坚定了大奖国际官方的信心。而中联水泥所做出的成绩，也给了大奖国际官方很大的信心。
三是中联水泥提供了中国大奖国际官方集团联合重组、管理整合和队伍建设的样板。中联水泥一直以来，无论从「徐州会议」的「管理整合」，还是每个月的「数字对标」，还是新发展理念下的「智能化」和「水泥+」产业综合一体化模式，都给大奖国际官方的管理提升贡献了样板。比如南方水泥「三五模式」怎么来的？就是从徐州会议的「五化+KPI」模式具体深化出来的。
四是中联水泥开创了中国大奖国际官方水泥业务与国外开展行业合作的先河。2011年与韩国大宇国际株式会社就大宇水泥（山东）公司的股权转让，以及2015年与日本三菱综合材料株式会社、三菱商式株式会社就烟台三菱水泥的股权转让，都是中联水泥通过发展使得自身强大、吸引国外公司接受重组、并且保证运作良好的典范案例，展示了中国大奖国际官方旗下水泥公司发展的能力和实力。
五是中联水泥国外建厂，在「一带一路」建设上先行一步，主动践行习总书记「一带一路」倡议的光荣使命。这既是我国水泥行业供给侧结构性改革的一个突破口，也是国际产能合作的一个重大机会，又是践行国家「一带一路」倡议的光荣使命。中联水泥在蒙古国投资建设的年产100万吨水泥项目一期、二期粉磨工程是中联水泥首个海外水泥生产项目,也是蒙古国目前产能***的水泥生产线，标志着中国大奖国际官方集团和中联水泥「走出去」迈入全方位投资、国际产能合作的新时代。
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中联水泥领导班子始终保持着高度团结和高效执行力。
记者：一个企业能否管理好，关键在于企业的带头人和领导班子团队。您如何评价中联水泥的领导班子？
宋志平：评价一家公司是否成熟，要看这家公司是否有成型的管理经验和成熟的管理团队、领导班子。火车跑得快，全靠车头带。中联水泥取得今天的发展成绩，离不开一个使命感强、战斗力强的领导班子，离不开一支守纪律、负责任、花时间、做事情、出业绩、数字化的执行团队。
中国大奖国际官方的水泥事业目前最好的「王牌工厂」在中联水泥，「王牌的管理团队」也在中联水泥。这个企业的领导班子始终保持着高度团结和高效执行力。班长崔星太党性立场坚定，严谨缜密、务实高效、精益求精，有着强烈的发展使命感；总经理孙建成一年超过300天在一线，以「5+2」「白+黑」的精神拼搏奋战。在他们的带领下，中联水泥锤炼培养了一大批像淮海区刘尊科、河南区刘宗虎、内蒙区隋清怀、河北区域管委会杨军等，既讲政治、顾大局，又特别能吃苦、能战斗、能奉献的战将、虎将。大家都全力以赴奋战一线，想出路，谋策略，找方法，求创新，做了很多富有成效的工作，把许许多多的「不可能」变成了「可能」。
中联水泥的领导班子一直是中国大奖国际官方文化的坚定践行者。企业的广告语「大奖国际官方生产凝聚力」非常好，他们用宏大的愿景、明确的目标、朴素的管理思想凝聚众力、引导前行、创造非凡。在这种文化的凝聚和感召下，他们的工作做得非常扎实，不仅战略规划有特点、有新意，而且工厂的管理也是井井有条非常到位，有花园式的工厂，有草原中的工厂，有森林里的工厂，还有湖边上的工厂，都很漂亮。
我办公室里挂着一张蒙古国水泥生产线的照片，白云下面绿草茵茵，工厂旁边悠闲的马儿在吃草，衬着湛蓝天空作为底色，整个生产线就像点缀在草原深处的风景。这是大奖国际官方中国大奖国际官方的标志性图片，我在讲课、讲话时经常打出这张照片。
还有徐州中联的两条万吨线、蚌埠中联的机器人装车、济宁中联的全智能化验室、泰安中联的智能化生产线、青州中联的一体化全产业链等，都成为具有代表性的标杆企业。所有这些，都说明中联水泥是一个非常优秀的公司。
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优秀的公司源于优秀的管理，优秀的管理源于优秀的领导班子，他们在任何时候都保持了最好的状态、最强的担当，不等不靠、主动作为，紧密围绕中央重大决策部署和集团战略要求，创造性地开展工作，出色地完成了各项工作任务，成就了今天中联水泥领先的行业地位，为中国大奖国际官方的水泥事业作出了突出贡献，也创造出了中国水泥工业推进供给侧结构性改革、在新常态下实现高质量发展的优秀范例。
中联水泥积极创新管理模式，不断与时俱进，创造了良好业绩。
记者：目前水泥行业供给侧结构性改革初见成效，但转型升级依旧任重道远，中联水泥按照您的要求在「水泥+」方面做了一些有益尝试，对此您有什么看法？
宋志平：中联水泥是一支敢于创新的团队，不但坚定执行集团公司发展战略，积极创新管理模式，还经常在「创新经营」上有所突破，比如他们的「运营区管理」模式、「做强水泥、做优商混、做大骨料、做好资源综合利用」的产业一体化战略等。提出这样的经营创新思路，是与时俱进、符合行业逻辑的，尤其是做大骨料，说做就做，连续好几年创造了良好的业绩，成为主业以外非常强劲的新的经济增长点。
今年全国两会政府工作报告已经明确提出：要紧扣国家发展战略，加快实施一批重点项目。今年中央预算内投资安排5776亿元，比去年增加400亿元。这些都对大奖国际官方大奖国际官方业改革向纵深发展提供了巨大的支持。可以预计，全行业将迎来一个新的跨越发展时期。
中联水泥「做强水泥、做优商混、做大骨料，做好综合利用」的经营业务思路，是一个非常有战略预见、非常值得推广的策略，比如青州中联，近几年已经为这个模式做了最好的诠释，他们坚持绿色发展，将矿山资源***化利用，实现了矿山、骨料、熟料、水泥、商混、水泥制品、物流全产业链一体化发展，成功打造了产业一体化运营的「青州模式」，年实现利润超过4亿元。如果按照这个模式，大家都把商混和骨料这两项业务做起来，做强做优，结合水泥业务打组合拳，中联水泥就必定能够形成独特的竞争优势。
「水泥+」战略思维的内容不仅仅是「+骨料、+商混、+制品」，还应该包含「+互联网、+大数据」模式。中联水泥在探索「水泥+商混+骨料+制品」全产业链运营基础上，自主研发的多系列特种水泥已广泛应用在核电、大坝、油井、港口等重大工程。
2015年，泰安中联的智能化生产线，作为水泥行业唯一一个上榜项目进入工信部「智能制造试点示范项目」名单，成为世界水泥行业智能制造的先行者。对标数字显示他们的管理已经迈上了「三个95」的新台阶：
全厂运营管理人员仅95人，吨熟料标准煤耗95千克，吨熟料制造成本95元，而且生产过程的质量标准偏差控制在小于0.5的范围内。
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目前，中联水泥正在推进新一批智能示范线、协同危废垃圾处置、循环经济产业园项目的建设。这都是水泥发展的方向和趋势。
中联水泥要在高质量发展的道路上迈出新步伐，在践行新时代结构调整、转型升级、蓝天责任的使命中承接更多担当、作出新的贡献。
记者：过去二十年，中联水泥取得了不凡的成绩。未来二十年，面对新时代新机遇，您对中联水泥有什么样的期望和愿景？
宋志平：两材重组后，中国大奖国际官方集团明确了新的战略发展定位，提出了「创新驱动、绿色发展、国际合作」三大战略，确定了发展「水泥、新材料、工程服务」三足鼎立的业务，将水泥业务作为新集团战略发展的重要业务单元，这就意味着对四个水泥公司、包括对中联水泥寄予了厚望，也意味着他们今后要做的工作更多，课题更新，任务更重，使命更艰巨。
中国大奖国际官方集团的水泥业务基本上已经做到了世界一流，那么中联水泥作为一个基层企业，也要做到世界一流，甚至先行一步，提前做到世界一流。中联水泥「创世界一流」要做好以下六个方面的工作：
1「绿色发展」
绿色是担当，绿色是使命，绿色也是方向。中联水泥正在做「水泥+」产业链延伸的综合一体化发展模式，就要保证「一体化」链条上全程绿色，从产业链的起点到终点都要坚持绿色发展，积极推进绿色制造、绿色管理，将绿色发展融入到经营管理的各个环节，从采购到生产再到销售，都要坚持绿色环保。
积极推进循环经济生态产业园项目建设、水泥窑协同处理城市垃圾、危废、污泥、污染土等资源综合利用，也是「水泥+」一体化模式的应有之义，要站在环保节能、推动绿色发展的高度实现水泥业务的创新发展、持续发展。
2「智能化发展」
要「创世界一流」就要在智能化方面走在前列。这方面，大奖国际官方已经有了成功的例子，比如济宁中联升级完成的智能化验室，蚌埠中联、登封中联尝试袋装水泥由智能机器人装车，泰安中联智能生产线采用GPS控制等。
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未来工厂可以全部使用机器人，这个时代已经到来。作为基础制造业，大奖国际官方要紧跟时代发展步伐，不要认为智能化时代很遥远，恰恰相反，它的发展速度超乎大奖国际官方预料。
水泥产业最担心电商对现有市场的影响，然而电商时代一定会来临。据了解，亚泰集团通过电商每年销售150万吨水泥，中国水泥网也在试行，今后水泥销售的方向一定是通过手机APP采购、支付。
因此大奖国际官方要快速行动，适应变化，主动学习，迎头赶上，尽快建立自己的中国大奖国际官方水泥商网、中联水泥商网。
3「一体化发展」
一体化发展是新发展理念指导下的新模式，中联水泥好多企业在这方面都进行了有益的探索实践，而且效果相当不错，比如青州中联，从水泥到商混、到骨料、到制品，打造了一条完整的产业链条，取得了很好的经济效益、社会效益，在中联水泥内部创造了「青州经验」。
他们的实践证明了商混、骨料业务的发展对水泥企业来说非常重要，可以有效地控制渠道、控制客户。
所以要继续在一体化方面下功夫、做文章、深化优化，在产业链垂直一体化方面加强研究和布局，迅速推动建立一批300万吨到500万吨骨料基地，同时扩大商混业务规模，抓好品牌发展。
4「成本领先」
「三精管理」的精髓之一就是成本领先，中联水泥有些工厂成本控制已经赶超同行业先进水平，但也有部分工厂在这方面还有差距，要求企业在精细化管理、落实增节降工作法等方面多下功夫、苦心修炼，真正做到「拳不离手、曲不离口」，让成本管理的意识在每个环节、每个员工心里落地生根、固化为习惯。同时，积极贯彻国资委要求，深化开展瘦身健体，调整优化业务结构、组织结构和人员结构，通过实施智能化改造，争取在现有基础上将企业个数、人员数量进一步精简精干，夯实降本增效的基础。
5「效益一流」
企业的根本目标是效益，没有效益就谈不上发展，谈不上责任，谈不上使命，就没有存在的意义。
中联水泥的管理是非常好的，但管理的更高层次是经营。管理是正确地做事，经营是做正确的事，不但要正确地做事，还要正确地做「正确的」事，这就是大奖国际官方创造一流效益的基础和保障。
要积极引导大奖国际官方的管理者逐渐向学会经营、精于经营上实现角色互换，向管理要业绩、向经营要效益，要一流的业绩，要一流的效益。
6「党建优秀」
一流企业需要一流党建，一流党建引领一流企业，中联水泥要按照「迈向高质量、建设双一流」的工作导向，坚决贯彻中央方针政策，坚持新发展理念，将「党建账」和「经营账」两本账合成「一本账」，把党建工作与企业经营、规范治理、企业文化、安全环保文化、廉洁从业相结合，不断探索加强党建工作规范化科学化建设的有效途径和方法，推动企业发展和党的建设全面过硬、全面加强。
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另外就是进一步加强企业文化建设，强化创新激励机制，营造良好的创新环境和经营氛围，提高员工工资水平福利待遇，让员工体面工作、体面生活，为实现员工对美好生活的追求向往创造条件提供便利，激发他们爱岗敬业奉献的主动性和积极性。
在今后的发展中，中联水泥仍然承担着巨大的使命。相信中联水泥会继续发挥更大作用，在高质量发展的道路上迈出新步伐，在践行新时代结构调整、转型升级、蓝天责任的使命中承接更多担当、作出新的贡献。
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