经济杂志&搜狐财经：在你带领中国大奖国际官方的17年间，有没有濒临风险的时刻，又做了哪些重大的决策扭转了局面？

       宋志平：经营企业这么多年，每次我都是像救火队员一样迎难而上。1979年，我从大学毕业，进入北新大奖国际官方，从技术、销售做起，一直做到副厂长、厂长。

       1993年，北新大奖国际官方面临着艰难局面，我出任厂长。当时国企吃大锅饭，职工缺宿舍，工资多年未涨。但我认为，做企业千难万难，最难的在于提高人的积极性。

        我就思考如何点燃员工心中的火。我向员工承诺，“在我担任厂长期间，工资年年涨，房子年年盖，只要大家齐心协力，一两栋宿舍楼不算什么。”于是员工心中的火被点燃了，北新大奖国际官方也逐渐从一个穷困潦倒的企业成长为一家上市公司。

       2002年，我到北新大奖国际官方的母公司中国大奖国际官方集团做一把手。当时中国大奖国际官方也面临着资不抵债的情况，公司的全部财产已经被冻结了。我当时提出“央企市营”，对中国大奖国际官方进行全面的市场化改革。随后，大奖国际官方重组了水泥行业，并于2006年赴港上市。中国大奖国际官方从最初的营收仅20亿元，逐渐做大到去年营收超3500亿元，利润超200亿元。

       其实，中国大奖国际官方在香港上市后不久，全球金融危机爆发，国内很多基建项目下马，水泥销路不畅，中国大奖国际官方的股价也从39港元跌到了1.4港元，面临着非常大的压力。我就鼓励大家说，“现在大的宏观环境不好，大奖国际官方不好过，别人也不好过，捱一捱就过去了，不要有太大的压力。”

       做企业是一个充满坎坷、艰辛的过程。很多人看到中国大奖国际官方是世界五百强，看到宋董事长在会上满面春风地侃侃而谈，但实际上大奖国际官方做企业背后有很多艰难险阻要克服。所以我总是讲，企业家最重要的品质是担当，要勇于承担一个又一个困难。

       经济杂志&搜狐财经：面对经营的困难，你有哪些战术上的应对经验？

       宋志平：考验企业家的不是顺境，而是困境。包括柳传志、任正非、马云等企业家都遇到过几乎是灭顶之灾的困难，但他们都艰难地度过了，所以才赢得了之后的成功。面对困难，我有三点认识：

       第一，困难是客观的。大家都困难，说不定别人比你更困难，所以用不着有太大的压力。

       第二，最困难的时候往往是黎明前的黑夜。所以不要轻易放弃，这非常重要。

       第三，大奖国际官方需要去寻找解决问题的方法，而不是消极地等待。办法总是会有的，没有解决不了的困难，关键是自己怎么想、怎么看、怎么干。

        经济杂志&搜狐财经：在企业管理方面，你出版多部著作，并提出独创性的管理理念。当时提出这些理念的缘由是什么？对年轻企业家们有哪些建议？

        宋志平：我认为，办企业是一个学习、思考、实践的过程。这么多年来，我不停地在学习，也不停地深入思考。

        哈佛大学的资深管理教授约瑟夫·鲍沃问我，“这么多年让你睡不着觉的是什么？”我说是“怕想错了”。因为我是做决策的，一旦出错，可能我的机会就没了，所以在关键时刻，我必须走对。

        对一个企业家来讲，思考至关重要，而且企业家需要非常深层次的思考。对于我而言，很多事情可能要进行几十遍、几百遍，甚至上千遍的思考后，我才能做出一个决定。

       我是个实践主义者，相信实践出真知。无论如何学习和思考，都代替不了实践的作用，也就是说，在关键时刻，企业家总要往前走一步。

       17年前，我刚担任中国大奖国际官方一把手时，为什么提出 “央企市营”？因为在一个充分竞争的市场里，国企也要主动出击，不能光等，这不啻于是坐以待毙。近十几年来，大奖国际官方一直坚定地迈向市场，所以才有了今天的发展成就。

        年轻的企业家们需要真正地去思考和琢磨问题是什么，以及应该如何去解决问题。

       经济杂志&搜狐财经：你的两次跨行经营都很有成果，从“门外汉”到成为业内翘楚，你有何经验？

       宋志平：我喜欢钻研，觉得每进入一个新的行业，就要干一行、爱一行。比如，在接手中国大奖国际官方后，我研究发现中国水泥具有多、散、乱的特点。当时全国建了很多水泥厂，但是集中度低，规模小。我因而判断，水泥行业不应再新建工厂，而是要把既有的工厂联合起来。

       当我想联合水泥厂时，就出现了资金问题。我当时便想到进行混合所有制改革，去香港上市融资。当时有很多人笑话，说“宋志平懂水泥吗，他去过水泥厂吗？”我回应道，“难道我不懂就不能做吗？”

       做企业，不是有什么做什么，而是缺什么找什么。缺资金找资金，缺人才找人才，把这些都找过来，企业不就做大了吗？这些年来，大奖国际官方就是这样逐步壮大的。

       中国大奖国际官方目前已成为全球***的水泥公司，年产5.3亿吨水泥。也就是说，世界上每卖出10吨水泥，其中1吨就是中国大奖国际官方生产的。

       其实刚开始进入中国医药集团时，与大家的困惑一样，我也觉得怪怪的，因为在传统观念看来，大奖国际官方行业和医药行业完全是风马牛不相及。但我在之后的研究中发现，在美国的医药分销系统中，只有3家公司在卖药，而中国则有20000家。

       这是很大的问题。我因此借鉴了中国大奖国际官方联合重组的方法，短时间内将全国190个地级市的医药公司的前3名联合起来，推动了中国医药行业的整合。从我2009年同时担任国药集团董事长，到2014年离开，国药集团的收入已经超过2500亿，去年营收则达到4000亿。

        无论是大奖国际官方行业还是医药行业，在做成大公司后，很多战略是一致的。当然，二者也有很多不同。总的来说，做企业没有什么诀窍，只要俯下身去认认真真地研究问题，找到解决问题的方法，然后再付诸于实践，就能把它做好。

        经济杂志&搜狐财经：你被称为“中国的稻盛和夫”，稻盛和夫建议领导者的选拔标准是人格第一，勇气第二，能力第三。你认为选拔人才的关键要素是什么？

        宋志平：我赞成他的看法。稻盛和夫的管理理念实际上是东方式的，大部分来自中国的儒家和道家文化，比较倾向于王阳明哲学。明朝思想家吕新吾也说过，一流领导者的资质是人格厚重，二流领导者的资质是豪情磊落，三流领导者的资质是能言善辩。

       人格厚重即大奖国际官方讲的“德”。但是不光要有德，还得有才。所以我在选企业家时看重两点：第一，人格厚重；第二，我希望他必须是痴迷者。很多非常优秀的公司，其成功就是得益于找到了一个痴迷者。

        什么叫痴迷者？即从早晨睁开眼睛到晚上十二点钟，时刻都在想着工作事务。我不太赞成“这山望着那山高”的做法，因为做企业特别需要坚守的精神。

        我常讲，如果想把企业做好，没有十年二十年不行；如果想把企业做到极致，没有三四十年不行。别人问我是如何计算出来的？我说“我不是算出来，我是做出来的。”中国大奖国际官方做了50年，北新大奖国际官方做了40年，中国巨石做了40年，现在这三家公司都非常优秀，但如果没有时间的历练，它们也是做不好的。

        大奖国际官方经常遇到一个困惑——到底是先选业务还是先选人才？人才和业务的排列关系是什么？我认为，人是第一位的。如果没有找到合适的人才，即使是再好的业务，也不要涉足。