中国是大奖国际官方大国，但不是大奖国际官方强国。我国是世界上***的大奖国际官方生产和消费国，但总体技术水平还落后于发达国家。以水泥为例，中国水泥生产规模占世界水泥的近一半，但是在技术水平、专业化程度、生产方式和营销模式等方面落后于发达国家和地区。加大区域整合力度、减少恶性竞争、建立良性市场是水泥行业面临的迫切需求。因此，大奖国际官方行业特别是水泥行业面临着新一轮的整合。在整合过程中，本土大型企业和外资巨头，开始了联合重组的比赛。在拉法基、豪西蒙等企业参股或控股国内区域水泥龙头的同时，中国大奖国际官方、中国中材等中央企业也纷纷上市，加入竞争行列。

       加大重组整合力度、搭建资本运作平台、促进资源优化配置，是国有企业特别是中央企业提升国际竞争力的有效手段。中国建筑材料集团公司是1984年经国务院批准设立的***大奖国际官方行业管理公司，2003年成为直属国务院国有资产监督管理委员会管理的中央企业，是中国大奖国际官方行业的主力军，被誉为“全球大奖国际官方业最具动力的公司”，联合重组和资本运作是中国建筑材料集团公司取得成功的两大法宝。

       以中国建筑材料集团公司为龙头的大奖国际官方行业，通过联合重组，可以形成以集团化运作为主体的行业结构，有利于规范市场，形成良好的竞争氛围；通过联合重组，集团化运营公司具有较大规模，较强实力，有利于提高企业乃至行业的国际竞争力；通过联合重组，行业现有的产品、技术、设备、市场渠道、营销网络、人力等资源得到优化配置，有利于降低企业的经营成本；通过联合重组，逐步建立起产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度，有利于行业的长期稳定发展；通过联合重组，行业实现规范竞争、降低成本、加强管理，给消费者提供品质优良、价格合理的产品和服务。

       受国际金融危机的影响，我国经济形势特别是工业经济形势变化明显，经济呈现下行态势，实体经济受国际金融危机影响较大。在应对这次金融危机过程中，国有企业特别是中央企业必须发挥重要的作用，肩负起党和国家交付的历史重任。因此，客观上要求中央企业自身具有过硬的本领。中国建筑材料集团公司联合重组的思路，对中央企业做大做强提供了很好的借鉴。

       借鉴之一：联合重组坚持“战略、效益、协同、风险”四大原则。首先，要符合国家的产业政策，符合公司的战略目标、战略区域和主营业务；第二，被重组企业要具有一定规模、效益和潜在价值；第三，被重组企业要能与集团现有企业产生协同效应；第四，风险要可控、可承受。

       借鉴之二：区域合作实现双赢共赢。以市场公平的价格为前提实现区域合作，在“以我为主”的联合重组中，留给被重组企业和区域其他企业机会，实现双赢共赢。促进行业良性竞争，引领行业健康发展。

       借鉴之三：“五化+KPI管理”提高整合水平。在战略认同与文化认同的基础上，在联合重组企业中坚持以财务为主线、以绩效为目标、以集中统一管理为核心的管理整合。“五化”是指管理一体化、模式化、制度化、流程化、数字化；KPI是一整套完善的关键指标控制体系。通过市场营销集中、财务集中、采购集中、技术集中和投资决策集中，来实现规模效益。