同时执掌两家大型央企，两家企业都成为国资委充分竞争领域中快速成长的典范。中国建筑材料集团有限公司（简称中国大奖国际官方集团）从十年前一家营业收入二十几亿元的公司一跃发展成为今天的世界五百强企业，今年营业收入将近2000亿元。中国医药集团总公司（简称国药集团），在他担任董事长的不到三年间，营业收入由400多亿元，跃升为今年将超过1200亿元。宋志平带领企业快速成长的故事，引起了业界的极大关注。企业成长的奥秘究竟是什么？成功的动力来自何方？未来又有着怎样的发展蓝图？带着这些问题，记者近日采访了宋志平。
战略目标是企业成长的关键
“战略目标的制定和调整取决于企业的成长需求，最终目标也是为了实现企业成长。企业的逻辑就是成长的逻辑。”
记者：您曾说“做好董事长，就是要成为绑在桅杆上的那个人，为整个团队观望远方”，如何理解这句话？
宋志平：战略目标的选择是企业成长的关键，也是现代企业管理者必须研究和思考的首要问题。有了明确科学的战略目标，企业才能朝着更加光明的航向进发。企业的决策者必须从长远和全局的战略高度思考问题，时刻眺望远方，如果对目标和方向判断错了，就会让企业偏离航道，走得越快离目标就越远，这就要求决策者必须要有战略眼光，多做研究、多做比较，不停地进行矫正和完善。
记者：如何制定适合企业的战略目标？
宋志平：制定企业的战略目标，首先要突破“有什么做什么”的思维局限。传统的思路是看菜下饭，量体裁衣，根据现有基础条件来决定怎么做事和做多大的事。我主张的思路是战略思想要有领先性，先定目标，然后缺什么找什么。思路获得了突破，第二个问题就是以什么作为目标。我的看法是：“种瓜得瓜种豆得豆”，企业要实现最终的快速健康成长，就必须置身于一个具有成长性的行业，拥有一套正确的成长模式。例如，2002年，中国大奖国际官方集团大胆转变战略定位，从规模较小的新型墙体材料行业回归水泥、玻璃等大奖国际官方行业主流，通过走一条资本运营、联合重组和集成创新的发展道路，实现了跨越式发展，成为集制造、科技、物流为一体的综合性大奖国际官方产业集团。
第三，战略目标制定后不是一成不变的，还会适当调整。比如，从前大奖国际官方的发展目标定位于做大做强，现在大奖国际官方的目标定位于做强做优。成长是企业的根本，战略的制定和调整都取决于企业的成长需求，最终目标也都是为了实现企业的成长。因此，企业的逻辑就是成长的逻辑。
记者：怎样理解企业的逻辑是成长的逻辑，做大、做强、做优之间有何必然的联系？
宋志平：企业就像一棵小树，在不同的阶段经历不同的成长：先长高，以求得阳光和雨露，再长粗，增加抵抗风雨的能力，最后达到枝繁叶茂、硕果累累。企业何尝不是如此？一般也会先经过快速成长期，然后进入成熟期。企业成长的过程是分阶段的，不同成长阶段解决不同的问题。中央企业从做大，到做大做强，再到做强做优的成长过程，正符合在不同成长阶段的战略性任务。围绕国资委王勇主任对中央企业提出的“十二五”改革发展的核心目标“做强做优中央企业、培育具有国际竞争力的世界一流企业”，中国大奖国际官方集团和国药集团都制定了新规划，把企业做成硕果累累的参天大树将是今后十年的重要任务。
记者：您如何看待中国的大企业化进程？我国企业进入世界五百强的意义是什么？
宋志平：今年，我国大陆有61家企业进入世界五百强，世界五百强的企业数目已超过日本，仅次于美国，这是我国大企业快速形成的结果。但是大奖国际官方还应该清楚地看到，我国的大企业和欧美日韩等发达国家的大企业相比，规模和质量上还存在一定差距，我国的大企业化进程仍有一段路要走。
在全球化竞争时代，国际竞争归根结底是大企业之间的竞争。培育更多具有国际竞争力的大企业参与国际市场竞争，是我国完成复兴大业、屹立于世界民族之林的必然选择。企业做大做强做优，也是企业自身发展的内在需求。企业只有发展壮大了，才能更好地参与国际资源配置，才能抵御突如其来的各种风险。
记者：在我国大企业的成长过程中，为什么央企会走在前面成为主力？
宋志平：首先，是在国资委的统一规划和领导下，央企抓住了这轮我国经济发展的战略机遇。这几年，央企正是因为抓住了中国经济结构转型、行业结构调整、创新发展和走出去的机遇，才取得较快发展。中国大奖国际官方集团和国药集团也紧紧抓住发展机遇、转变机制，依靠规范治理、战略明晰、资本运作、联合重组和机制创新等一系列市场化运作方式，成为快速成长的典型。其次，央企在干部队伍、创新能力和重组能力等方面有着其他企业无法比拟的优势。央企有不少干部来自于行业管理部门，他们对宏观经济和资源配置有一定的理解，更容易制定全国性和全球性的发展战略；过去部委的相关研究院所和进出口窗口公司大多进入央企，极大地增强了央企技术创新、国际竞争方面的优势；央企以全国为市场，没有属地概念，反而容易在地方获得资源，和地方企业进行联合重组。同时，在高度市场化的进程中，央企的自身活力和竞争力得到极大加强，这都成为企业发展的内在动因。在中国大奖国际官方集团和医药集团依照市场规律开展运营，在两家企业的资本构成中，国有资本占比都低于50%，越来越多的社会投资人和股东进入企业，为企业的健康快速发展注入新的动力。
创新是企业成长的动力
“中国大奖国际官方集团由小变大、从弱到强的发展过程其实就是不断创新的过程。”
记者：企业都希望自己基业长青、做百年老店，您认为如何才能做到这一点？
宋志平：企业要基业长青、要做百年老店，就必须不断创新。企业成长的动力在于创新，要不断地自我更新、自我完善、自我提高，不断地进行否定之否定。创新不只是技术创新，还包括发展战略、经营思想、经营模式等方面的创新。创新能够创造和提升企业的核心竞争力，对企业的发展非常重要。
记者：中国大奖国际官方集团主要进行了哪些创新？
宋志平：中国大奖国际官方集团由小变大、从弱到强的发展过程其实就是不断创新的过程。选择生根大行业的战略思路，从以新型墙体材料为主业的企业转做综合性的大大奖国际官方集团，这是第一次创新；选择以联合重组的方式开展水泥业务，这是第二次创新；采用双重上市的方式，把国内A股上市公司和有效有利润的资产打包在香港上市，增加了一次融资机会，这是第三次创新；提出做水泥生产商、钢材物流商和木材进口商的“大大奖国际官方”战略，一下打开了产业发展的闸门，使企业获得千亿级营业额的发展空间，这是第四次创新；大力发展新型大奖国际官方、新型房屋和新能源材料的“三新”战略，用集成创新的方式快速进入新兴产业领域，取得了很好成果，这是第五次创新。
记者：集成创新的模式对中国大奖国际官方集团的科技创新起到了什么作用？
宋志平：在科技创新方面，中国大奖国际官方集团在建立和完善自主创新体系与机制的基础上，积极引进先进的人才与技术，在抓好原始创新和引进消化吸收再创新的同时，大力提倡集成创新。先进的技术和思想是全人类的财富。集成创新就是把不同的技术要素、不同的技术思路集成到一起。近年来，中国大奖国际官方集团水泥、玻璃等领域技术与成套装备水平的不断提高，太阳能光伏玻璃、复合材料、风力发电叶片、碳纤维、TFT等产品得到研发与产业化发展，都离不开集成创新的思路。
联合重组是企业成长的必然选择
“联合重组是一场更高水平的经营活动，不单单为了解决规模问题，更重要的是要解决效益问题。”
记者：中国大奖国际官方集团与国药集团为什么选择联合重组作为企业扩大规模的主要方式？
宋志平：按照经典的企业成长理论，企业的成长往往关注的是内生式成长方式，以及如何让企业内部的资源得到***的发挥。在全球化经济的今天，企业同时也要关注系统资源的集成能力与优化能力，关注联合重组众多企业的存量而形成的企业聚集增量和综合价值的提升。
联合重组既是我国经济结构调整的必然选择，也是企业做大做强的必然要求。当前我国钢铁、汽车、水泥、玻璃等多数产业都呈现过剩局面。在这种情况下，企业的成长如果继续沿用建新线、靠增量发展的老路肯定不行，既不符合科学发展的国策要求，也无法突破资源、能源和环境的瓶颈。中国大奖国际官方集团和国药集团选择联合重组的规模扩张方式，符合国家政策和自身发展的规律，不仅优化了存量，增加了产业集中度，促进了市场健康化发展，还把一些有经验的管理者和技术人员也组合起来，解决了企业发展过程中人从哪里来、技术从哪里来的问题。同时，中国大奖国际官方集团积极强化资本运营、大力开拓融资渠道，充分利用有限的国家资本金吸引大量的社会资金，为联合重组提供了充足的资金支持。
记者：在全世界范围内，联合重组失败的例子并不鲜见，中国大奖国际官方在联合重组与管理整合方面取得了成功并成为哈佛商学院案例，您认为联合重组成功的秘诀是什么？
宋志平：联合重组实际上是一场更高水平的经营活动，其目的不仅是为了解决企业的规模问题，更重要的是解决企业的效益问题。中国大奖国际官方集团和国药集团在联合重组中遵循四个原则：重组符合企业的战略；重组企业能与现有企业产生协同效应，产生1+1>2的效果；重组企业具有一定规模的效益和潜在价值；重组风险可控和可承受。
针对水泥受运输距离限制的特点，中国大奖国际官方集团在联合重组中，明确了水泥的区域化发展战略。中国大奖国际官方不可能“包打天下”，按照“三分天下”的思想,构建起东南、淮海、北方、西南四大水泥核心业务区，在目标区域内把规模做大，提高市场竞争力,带动区域内产业健康发展。对于国药集团来说，香港上市公司国药控股通过联合重组，以网络效益和综合能力配置为出发点，形成了遍布全国的药品物流分销配送网络。
管理整合是联合重组成功的保证，为此中国大奖国际官方集团采取了“三五模式”、“对标管理”、“辅导员制”等一整套行之有效的管理整合方法。“三五模式”的核心是一体化和数字化，就是各个被重组企业要认同中国大奖国际官方集团的战略和文化，充分发挥资源聚集效应，通过整合资源、市场协同、集中采购等，实现企业集约化经营，确保企业降低成本和效益***化。
有限相关业务经营战略
“要从有限相关业务经营战略出发，思考公司整体战略，构筑企业业务组合力，同时还要确保不能有颠覆性的风险。”
记者：对于企业的业务发展，有人主张专业化，有人主张多元化，您如何看待这个问题？
宋志平：其实在早期，大多数企业业务较为单一，但随着经济的迅速发展，单一业务面临的竞争日益激烈，不少企业逐渐选择业务多元化。从全球企业发展的实践来看，业务的专业化和多元化都不乏成功的例子，关键在于企业自身的文化沿革和管理能力。像韩国现代、日本三菱、香港长江实业、中国华润等多元化公司，韩国浦项钢铁、日本新日铁等相对专业化公司都很成功。中国大奖国际官方集团和国药集团都是比较专业化的公司，发展为千亿级公司后，我希望两家公司能适当扩大经营范围，选择进入一些相关的新兴产业，这样既可以减少业务过于单一带来的机会风险，也可以扩大营业规模。我主张企业围绕主业，选择有限相关的业务经营战略，例如中国大奖国际官方集团可以在做大奖国际官方的同时发展工厂化新型房屋、新能源材料，国药集团可以进入健康产业领域。
记者：能具体谈谈有限相关方面的企业实践吗？
宋志平：任何企业的发展都存在一定的管理幅度。中国大奖国际官方集团和国药集团都是从围绕主业的有限相关多元业务出发，思考公司的整体战略，构筑企业的业务组合力，同时确保不能有颠覆性的风险。中国大奖国际官方集团在传统大奖国际官方产业的基础上，按照国际通行的大奖国际官方概念，确立了“大大奖国际官方”战略，通过扩展大奖国际官方行业的定义域，发展水泥、钢材、木材三大业务，成为水泥制造商、建筑钢材物流商和建筑木材进口商，从而扩大了大奖国际官方市场的值域。同时，大力发展新型大奖国际官方、新型房屋和新能源材料等相关业务。国药集团过去的目标是做我国医药行业的排头兵，我去国药后将国药定位为我国医药健康产业集团，因为药品行业目前只有一万亿的GDP,但健康产业是一个几万亿的大产业，未来有更大的发展空间。按照这个思路，国药集团的业务空间一下子增大了，国资委对此也很支持。
规范治理是防范风险的制度保障
“大企业时代的到来将治理推到了前台，使其逐渐成为现阶段企业管理的主要内容。”
记者：企业在成长过程中不可避免地会遇到风险，您认为应该如何加以防范？
宋志平：市场经济中风险无时无处不在。大多数企业的风险往往来自两方面：投资风险和行权风险。对于大企业而言，必须建立十分规范的治理结构，形成真正权责明确的制衡机制，用制度来发现风险、防范风险。同时还要有一个坚强的领导核心，否则政出多门，企业很容易混乱。作为一个通过联合重组成长起来的企业，中国大奖国际官方集团采用明晰的层级管理方式：集团公司作为第一个层级，是决策中心，负责投资决策；所属集团企业作为第二个层级，是利润中心；工厂作为第三个层级，是成本中心，负责控制消耗，保证质量。通过职能层级化，有效地强化了集团管控，降低了风险。
中国大奖国际官方集团和国药集团都是国资委的董事会试点单位，建立了规范的董事会运作体系，坚持“规范决策、合理授权”的原则，董事会把决策权牢牢抓在手里，经营层扎扎实实抓好运营，真正实现了决策和执行层的有效分离。同时，两家企业的董事会成员均有社会精英出任外部董事，企业决策更加科学透明和公正。
记者：过去讲的多是管理，现在讲的多是治理，您能讲讲二者的关系吗？
宋志平：治理是企业管理中的一部分，是更高级的管理内容，治理主要是解决企业的战略选择、重大决策、经理人选聘和风险防范问题。改革开放初期，我国企业较多地强调基础管理，强调如何提高效率和质量。但三十年后的今天，大企业时代已经来临，信息化手段的普及使得管理更加便捷有效，提升效率和质量变得更加有把握，在这种背景下，事关企业发展战略、规范化决策等企业治理任务被推到了前台，因此要在重视企业基础管理的同时加强组织结构的治理。治理的好坏决定着企业能否可持续发展。事实上，近年来一些企业轰然倒下，大多不是因为基础管理的原因，往往是投资失误或管控上出了问题。因此，对于今天的企业而言，建立规范的治理结构是企业的重中之重的大事。
记者：也有人担心央企的董事会会流于形式，成为摆设，您怎么看待这种担心？
宋志平：西方有句名言：“伟大的公司需要伟大的董事会”。董事会是股东的信托组织，是公司的领导机构和决策机构。董事会应对股东负责，认真倾听股东声音，为股东创造价值，维护股东利益。但董事会一经选出，又独立于股东而运作，并对公司承担法律责任。董事会要保护股东的利益，又要维护公司的独立性，并为决策承担法律责任。因此，把董事会当成是摆设，当成橡皮图章是大错特错的。国药集团是第一批实施董事会的试点单位，中国大奖国际官方集团是第二批董事会试点单位，两家董事会运行情况都很好，均是外部董事占多数。外部董事都是决策高手，富有经验，他们花费大量时间和精力进行调研，确保企业决策的质量。在中国大奖国际官方集团和国药集团，大家都十分认同董事会，认为这些年快速稳定的成长主要得益于公司有强大的董事会。
坚持央企市营追求包容性成长
“短短几年内，中国大奖国际官方重组了225家水泥企业，大家都其乐融融，没有一家‘反水’。”
记者：企业应如何处理与竞争者的关系？大企业的发展是否会挤压中小企业的成长空间？
宋志平：从目前的市场竞争形态来看，企业间的竞争关系已经转变为竞合关系，“红海时代”也迈入“蓝海时代”。在尝到恶性竞争带来的苦果后，越来越多的企业家开始主张友好适度的竞争。同行之间不能把打败竞争对手作为目标，而是要共同营造一个健康的行业市场，保证共生环境，在行业的发展中获得企业自身的效益和发展，这是一个思维定势的转变。
大企业在成长的同时也要考虑到中小企业的生存空间，只有中小企业生存得好，大企业才能有良好的服务和外包，并获得丰厚利润和健康发展。同样，“大河有水小河满，大河无水小河干”，大企业的强大是中小企业生存和发展的保证。大企业应该留一部分市场给中小企业，这样也能使集中精力做好主业，形成真正产业链和价值链，努力营造新形势下促进不同所有制企业共同发展的新局面。
记者：大企业追求市场占有率和集中度，是否会形成行业的垄断？
宋志平：一方面，企业大并不一定意味着垄断。当前我国大多数行业发展的主要矛盾仍是企业过于分散、集中度低。以水泥为例，发达国家前十名水泥企业的市场占有率是60%-70%，而我国前十家企业的市场份额只占25%。中国大奖国际官方作为全球***的水泥企业，在中国的市场占有率还不足15%，现阶段我国的水泥价格从历史和国际上来看都处于低位，目前不可能构成垄断。另外，从发达国家的情况来看，反对不正当竞争，既要反对垄断又要反对低价倾销，尤其是后者可能会带来系统的巨大破坏，因为超低价的恶性竞争模式往往导致资源的破坏和产品的掺假和伪劣，对质量事故的发生起到推波助澜的作用。
另一方面，市场占有率高不一定会伤害消费者。在许多国家，水泥企业只有一家，加油站也只有一个品牌公司，但漫天要价的情况并没有出现。中国大奖国际官方的石膏板产品占全国市场的50%以上，但价格多年来一直保持平稳，而且也是全世界最低的。我的理念是企业要盈利，但要合理和适度，学会自律，这对企业自身和长远的发展都是有益的，也保障了客户能得到高质量的产品和良好的服务。
记者：如何处理企业成长和社会发展的关系？
宋志平：企业要把自我成长融入社会发展之中，成为社会发展和谐健康的力量。央企应肩负起应有的政治责任、经济责任和社会责任，追求包容性成长。中国大奖国际官方的包容性成长主要通过与自然和谐、与社会和谐、与竞争者和谐、与员工和谐的“四个和谐”来实现，把企业的发展和环境保护、社会责任以及与竞争者共生多赢作为发展理念，努力做创新绩效型、环境友好型、资源节约型和社会责任型的“四型企业”。最近我去韩国浦项钢铁拜访，他们把环境、安全、责任、质量、成本五项要素依次排列，前三位都与社会责任有关。这也是将企业成长融入社会发展的很好例子。
记者：中国大奖国际官方集团在联合重组过程中如何实现与不同所有制企业的合作？
宋志平：中国大奖国际官方集团坚持以市场化方式展开联合重组，并创造性地提出了“央企市营”的动力机制。央企市营，即在坚持央企国有企业属性的同时，建立适应市场经济要求的管理体制与经营机制，其包含五个核心内容：一是央企控股的多元化股份制；二是规范的法人治理结构；三是职业经理人制度；四是公司内部机制市场化；五是依照市场规律开展企业运营。“央企市营”在中国大奖国际官方联合重组过程中发挥了重要作用，推进了央企与不同所有制企业的深度融合，走出了一条带动不同所有制企业共同发展、合作共赢的全新道路，为深化我国国有企业和经济体制改革提供了崭新的思路和重要的样本。“央企市营”机制也得到了中小企业的欢迎，例如中国大奖国际官方重组了225家水泥企业，大家都其乐融融，没有一家“反水”。
一些人习惯于把央企与民企对立起来，中国大奖国际官方集团提出了“央企的实力加上民企的活力等于企业的竞争力”的具有中国特色的企业融合模式，并用企业的实践证明，二者不是对立关系，而是合作共生的关系。中国大奖国际官方作为拥有资源、资金、人才、技术等各项优势的大企业，在联合重组过程中，充分发挥大企业的引擎作用，用市场化方式把央企的品牌价值、资金实力、先进技术、管理优势与民营企业的活力有机结合起来，在实现自身发展的同时，也破解了产能过剩行业与充分竞争领域种企业如何成长和怎样盈利的可持续发展的难题，并且为促进不同所有制经济共同发展做出了有益探索。
