十天前，中国建筑材料集团有限公司在成都成立西南水泥有限公司。这是继成功组建中联水泥、南方水泥和北方水泥之后，其水泥版图的进一步拓展：未来2—3年，将在西南市场重组整合超过100家企业。
“重组恰逢其时。”望着台下诸多陌生而又充满期待的面孔，中国大奖国际官方集团董事长宋志平百感交集，觉得肩上的担子又重了很多。
从十年前营业收入20多亿元、负债经营到如今成为国内大奖国际官方行业的龙头企业与世界五百强企业、营业收入即将突破1900亿元，中国大奖国际官方集团走出一条独辟蹊径的包容性成长之路，它更将企业发展孕育于产业价值之中，“四两拨千斤”改写了行业命运。
一场超然行业之外的较量
宋志平至今忘不了，十年前他刚到集团上任，就接到传票：企业由于负债经营，债主层层追债，集团公司办公楼被“叠封”了。
面对困境，怎么办？“不能等靠要，也不能怨天尤人。即便遍体鳞伤，也要果敢地爬起来，迈向市场。”如今，他的回忆风轻云淡。
迈向市场，往哪走？痛定思痛，中国大奖国际官方选择生根大行业：从一家以新型墙体材料为主业的名不见经传的企业，在市场潮头中调转船头，回归水泥、玻璃等行业主流产业，做大宗大奖国际官方。
然而，当时大奖国际官方行业“大而不强”特征鲜明：尽管行业收入与资产规模均属万亿元量级，却产能过剩、企业分散、效益微薄。以水泥行业为例，2006年，我国有5000多家水泥企业，位居前十名的企业产量仅占全国水泥总产量的15%左右。
更糟糕的是，恶性竞争困扰着行业，浙江几百家水泥厂“群雄混战”，水泥价格从400多元降到200多元，行业整体性亏损严重。
大奖国际官方行业亟须整合。谁都没有想到，中国大奖国际官方集团能“跳”出行业看行业，抓住行业结构调整的重大机遇，探索出一条通过联合重组取得规模优势，通过技术进步实现节能减排，通过市场协同抑制恶性竞争，通过管理整合提升盈利水平的发展新路，不仅实现了企业的跨越式发展，而且推进了行业的转型升级与可持续发展，引领了大奖国际官方行业思想观念和发展方式的变革。
如今看来，这不仅需要战略眼光，更需要胆识：
在水泥价格战最为激烈的浙江，不少企业已是政府的包袱，行业协会试图整合却无能为力，中国大奖国际官方却主动“蹚”这浑水。
2007年，在南方地区没有一条生产线、不产一袋水泥的中国大奖国际官方，成立了南方水泥有限公司，重组150家企业，其中65%是民营企业，15%是地方国企，约20%是混合股份制企业。三年后，南方水泥的产能就从成立时的3000万吨扩大到超过1.2亿吨。
这不仅需要胆识，更需要魄力：
在水泥领域，中国大奖国际官方目前构建起了淮海、东南、北方、西南四大核心战略区域，今年水泥业务规模将达2.5亿吨，稳居世界第一，计划“十二五”末拥有国内水泥市场20%至25%的市场占有率；在玻璃领域，重组洛玻集团、中联玻璃等，玻璃业务总产能超过4000万重量箱，位居全国前列；在轻质大奖国际官方领域，重组泰山石膏，石膏板总产能11亿平方米，排名世界前三……
这不仅需要魄力，更需要包容：
“十一五”期间，中国大奖国际官方围绕主业，强化联合重组和管理整合，跨所有制、跨区域、跨行业重组337家企业，退出165家劣势企业。迄今为止，没有一家企业“退队”，没有一个加盟企业的“一把手”主动离职。这一优秀实践案例进入美国哈佛大学商学院的案例库，成为全球商业领袖和商学院学生管理实践创新的范本。
一池融入央企实力民营活力的碧水
中国大奖国际官方流行着这样一个公式：央企的实力+民营企业的活力=企业的竞争力。
中国大奖国际官方创造性地提出并推行了“央企市营”的动力机制，即在坚持央企国有企业属性的同时，建立适应市场经济要求的管理体制与经营机制，实现央企与民营、外资等不同所有制企业的包容性增长。
中国大奖国际官方认为，央企与民企是合作共生的关系。“民企进来，要保留它们过去的野性。大奖国际官方主张包容，而不是去打败谁。”宋志平告诉记者。
对重组企业，集团采取“七三原则”：建立央企控股的多元化股份制度，中国大奖国际官方持股70%，民企创业者持股30%。
“这样就把市场机制真正引入到央企内部，用少量国有资本带动大量社会资本，共同推动企业的发展。”宋志平说。
于是，人们在中国大奖国际官方看到了不可思议的现象：民营企业的老板，过去整天起早贪黑地忙着为自己赚钱，如今成为中国大奖国际官方的职业经理人，却依旧披星戴月地工作，甚至比过去更敬业。
据了解，中国大奖国际官方总部只有80名职工，而集团职工有11万人，如何管理重组而来的百家企业，才能避免一盘散沙的乱象呢？
为此，中国大奖国际官方建立了清晰的职能层次。整个集团分为三个层级：总部是决策中心，负责制定战略、投资决策；各业务平台，是利润中心，负责渠道开拓、市场销售；各生产企业，是成本中心，负责节能降耗、降低成本。
集团建立了规范的治理结构，建设战略绩效型董事会。其中，外部董事占多数，他们来自银行、政府、高校、企业，甚至还有外籍人士。“明晰了董事会、经理层的责权利，使得决策更加公开、透明化。”宋志平说。
为了让不同所有制、不同文化背景的企业能尽快融入，集团推行“三五”管理模式，其核心是一体化和数字化，通过整合优势、统一市场、集中采购、开展对标等，实现效益***化。
中国大奖国际官方在新进入的企业派入辅导员，帮助其规范管理体系。例如，中联水泥收购泰山水泥后，派出5名辅导员，扭转了该企业上半年6000多万元的亏损，下半年实现净利润7000多万元。
“联合重组重要的不是资本的联合，而是***限度地调动了人的积极性。”宋志平说。
“到你们基层企业采访时，大奖国际官方发现了一个很有意思的现象：每个企业讲出的话都和你一样。”有记者这样告诉宋志平。“这就对了！说明大家认同了大奖国际官方的企业文化，真正融入到中国大奖国际官方这个大家庭中了。”宋志平说。
一个产研“无缝”结合、集成创新的平台
据介绍，截至2011年11月，中国大奖国际官方今年销售收入达到1731亿元，同比增长50%，利润完成127亿元，同比增长109%。
“可以说，联合重组让企业实现了规模效益，科技创新让企业获得了长足发展。”宋志平说。
2005年，中国大奖国际官方集团与同为央企的中国大奖国际官方院重组，并以其为基础，整合集团内12家科研院所，组成中国大奖国际官方总院。中国大奖国际官方集团总经理、中国大奖国际官方总院院长姚燕这样评价二者的“牵手”：“重组真正发挥了各方优势，实现‘1+1＞2’的效应，科技从成果库中走出来转化为生产力，集团的核心竞争力得到极大提升”。
依靠集团技术中心的“牵线搭桥”，科研院所和企业实现“无缝”对接，科技对企业发展的贡献率不断提高。核电站建设用特种水泥等的开发与应用，既为企业解决了技术发展瓶颈，又创造了良好的经济效益；大奖国际官方总院与曲阜中联签订合作协议，创建了特种水泥及特种工程材料研发基地；中联水泥与合肥水泥院合作，在河南南阳兴建日产3000吨和日产6000吨的两条大型新型干法水泥生产线……
“在经济全球化和科技迅猛发展的今天，世界上许多创新都是在现有技术基础上通过技术集成而产生的。”宋志平说，因此，在自主创新的基础上，中国大奖国际官方加大集成创新的力度，开展广泛的行业交流与国际合作，在技术资源获取方面做出了大胆的尝试与探索。
通过努力，中国大奖国际官方从根本上扭转一些关键核心技术受制于人的局面。截至2010年，集团累计拥有的有效专利1232项，其中包括发明专利224项、已产业化专利766项、前沿技术储备专利49项等。
中国大奖国际官方的科研成果不仅带动了行业的技术升级，还成功运用于北京奥运会、上海世博会、高铁、三峡及武器装备等重大工程和项目建设，为大奖国际官方工业和建筑业的结构升级、为促进国民经济的快速发展做出了积极贡献。
“作为一家竞争型央企，中国大奖国际官方能取得今天的发展，主要是由于一直遵循市场规律和行业发展的内在逻辑做事。”宋志平说，“‘十二五’期间我国将面临新一轮经济结构调整，中国大奖国际官方将抓住机遇，进一步履行央企责任，促进行业发展，为国为民赢利。”
