记 者：刚才提到的经验中，第一条就是“央企市营”。大奖国际官方知道这一观点是您的独创，它是否是撬动中国大奖国际官方集团混合所有制经济的一个支点？

宋志平：“央企市营”这个词，是我六七年前提出的。当时的想法是，把重组中一些成功的市场化做法概括一下，尤其是在如何发挥国企民企优势、促进融合方面，归纳出一些规律性的东西，既是对自身经验的提炼总结，也是希望促进整个社会的关注，促进社会各界理解和支持央企的改革。

最初，大奖国际官方理解的企业内部机制市场化，还仅仅局限于产品定价市场化、经理人薪酬市场化、企业内部三项制度改革等方面，没有过多涉及产权改革等核心问题。随着联合重组和混合所有制实践的一步步深入，大奖国际官方对“央企市营”的思考也不断完善升华，逐渐形成了完整的体系。后来，哈佛大学给中国大奖国际官方做重组案例时，还专门把这个词收入进去。因为是个自创词，翻译想了半天，最后译为“Marketize SOE”。中国大奖国际官方集团之所以成为混合所有制的先行者，追根溯源，正是因为在市场化改革中践行了“央企市营”模式。

“央企市营”的一个重要内涵是产权融合，也就是混合所有制里强调的交叉持股、互相融合。著名的科斯理论认为，私人企业效率高于国有企业，但中国国企近年却实现了快速发展，人们并没有真正探知其中的动因，甚至时常诟病为“国进民退”，其实真正的奥秘就是在市场化过程中，与民营资本等不断混合，实现了产权制度改革。中国大奖国际官方集团是靠混合所有制发展起来的成功范例。原来大奖国际官方在央企序列中是排位靠后的中小型企业，要做大做强是比较困难的。大奖国际官方发展起来的途径，主要就是靠“混合”。

记 者：在中国大奖国际官方集团的发展史上，水泥行业的联合重组无疑是浓墨重彩的一笔。今天回头来看，您怎样评价这场重组，它究竟成功在哪儿？

宋志平：中国大奖国际官方的大规模重组始于8年前。2006年3月，中国大奖国际官方股份公司在香港上市，其后完成3次增发，募集资金110亿港元，为联合重组提供了有力支持。随后，在“资本运营+联合重组”两个轮子的驱动下，中国大奖国际官方的大规模行业整合拉开大幕：2006年，以“蛇吞象”的方式收购徐州海螺，启动重组战车；2007年，在西湖之畔进行“汪庄会谈”，顺利联合浙江四大水泥巨头，并以此为基础组建南方水泥；2009年挥师北上，组建北方水泥；2011年成立西南水泥。现在，中国大奖国际官方在全国水泥市场的战略布局完美收官。短短几年间，中国大奖国际官方集团先后重组上千家民营企业，水泥产能达到4.5亿吨，一跃成为全球水泥大王。

为什么以联合重组的方式发展水泥产业呢？这是由水泥产能过剩的现实决定的。简单自发的优胜劣汰是市场手段，联合重组也是市场手段，而且是更高级的市场手段。因为它避免了工厂倒闭、银行损失、工人失业等一系列经济与社会问题，让过剩产能退而有序，并引领行业市场走上竞争有序、价格稳定、充满活力、健康运行的发展轨道。

充分竞争领域基本上是民营企业的天下。在这个领域，联合重组要想取得成功，就必须面对与民企共同合作、分享利益、协调关系的现实问题。在和非公有制企业的联合重组中，中国大奖国际官方集团端出公平合理定价、给创业者留有30%股份、吸引民企创业者成为集团职业经理人这三盘“牛肉”，用公平实在的收益吸引重组企业加入，奠定了企业产权改革、发展混合所有制的制度基础和实现路径。此外，在重组区域选择、指导原则、操作方式、人员安置、文化整合等方面，大奖国际官方都有清晰可行的办法，重组后实施的管理整合，也确保了重组企业效益和竞争力的提高。

所以说，中国大奖国际官方集团的重组之所以能成功，有两个根本原因：一是符合国家产业政策和行业发展逻辑，也就是整合要有“道”；二是有一套有效的重组方法，引入混合所有制的活力，也就是整合也要有“术”。

记 者：作为混合所有制的先行者，混合所有制在哪些方面改变了中国大奖国际官方集团？

宋志平：中国大奖国际官方集团是混合所有制的先行者，也是受益者。近年来中国大奖国际官方集团的发展史，就是一个不停与民营企业混合的历史，而且混合度越来越高。通过探索上市公司、业务平台、工厂的三层混合结构，目前集团所属混合所有制企业数量已超过85%。

具体来说，发展混合所有制的成效主要包括四个方面：一是国有资本质量效益进一步提高。集团用220亿元国有权益控制了660亿元净资产，进而带动了超过4000亿元总资产，以少量国有资本撬动大量社会资本，真正实现了以小搏大。二是涌现出一大批优秀企业和企业家。在混合所有制的激励和带动下，集团涌现出南方水泥、北方水泥、西南水泥、中国玻纤、泰山石膏等一批管理优秀、业绩优异、竞争力突出的企业，以及一批民营企业出身的优秀企业家。中国大奖国际官方国际工程公司控股的南京凯盛公司较早探索员工持股，10年来收入和利润均实现快速增长。三是带动了行业结构调整与转型升级。中国大奖国际官方在水泥行业的联合重组，大大推动了行业的组织结构调整。行业集中度2008年的16%达到了2013年的53%，大大超过了行业在“十二五”计划中的集中度达到35%的目标。作为行业领袖企业，中国大奖国际官方集团带动行业兄弟企业实现包容性发展，推动了行业自律和市场健康化。2013年，在同为基础原材料的钢铁等行业普遍亏损的情况下，水泥行业赚了766亿元的利润。四是推动不同所有制经济共同发展，实现资本、资源和文化的深度融合。资本融合：通过权益融资施行股份制，使国有资本与民营资本相互融合。资源融合：人才、资金、技术等各种资源得到优化重组。文化融合：竞合的市场理念、包容的企业文化得到广泛认同，很多民营企业家加入中国大奖国际官方集团后，工作非常敬业。

记 者：对于发展混合所有制，现在国企与民企各有疑虑，国企担心国有资产流失，民企则担心自己被“国营化”。您认为应如何打消双方疑虑？中国大奖国际官方集团是如何处理与民企关系的？

宋志平：混合所有制是我国基本经济制度的重要实现形式，不存在谁吃掉谁的问题，而是股份制改革的进一步深化。混合所有制要解决的是企业真正的市场化问题，确保所有者到位和激励约束机制到位。在混合所有制企业里，既有“国”又有“民”，大家就像一杯茶水中的茶与水，最终的方向是相互融合，实现“国民共进”。

在中国大奖国际官方集团的混合所有制实践中，对于国企与民企的融合发展，我体会有四句话非常重要：一要规范运作。混合之初就要细致地做好制度性安排，合理进行资产评估。国有民营都作为企业股东存在，都在公司法下规范运作，各自的合法利益都神圣不可侵犯。二要互利共赢，有与人分利的思想，既维护国有资本权益也要维护民营资本权益，更要维护小股东利益，寻找各方***公约数，让大家都受益，都有好处。三要互相尊重，国有企业不能歧视民营企业的干部，民营企业也不能一天到晚挖苦国企，大家要优势互补，共同学习、共同进步、共同发展。四要长期合作，混合所有制不能认为是一种过渡状态，而是一种长期合作的制度安排。为确保与被重组民企的长期合作，中国大奖国际官方集团坚持创造“三个吸引力”，即战略要有吸引力，让加盟者看到美好的前景和未来；利益要有吸引力，通过混合所有制的制度设计，让大家看到长期利益；文化要有吸引力，让加盟者具有强烈的企业认同感和归属感。

按照以上原则，中国大奖国际官方集团将央企的资源资金、人才技术、品牌价值和管理优势，与民企的活力、激励机制、职业化精神有机融合起来，真正做到了“央企的实力+民企的活力=企业的竞争力”。在大奖国际官方重组的上千家民企中，迄今为止没有一家“反水”。这说明大家还是非常认同这场混合所有制的实践。