2007年9月26日，承载着整合东南经济区水泥行业的历史使命，南方水泥在上海正式成立。6年多来，南方水泥站在引领行业发展的战略高度谋划发展，以“善用资源、服务建设”的使命贴近市场，在“创新、绩效、和谐、责任”核心价值观的指引下，通过艰苦卓绝的努力，取得了行业瞩目的成就，演绎了一段创新实践、快速发展的传奇故事，推动了中国水泥行业健康发展的历史进程。

成就：快速发展的佐证

这6年多来，南方水泥快速推进跨地区、跨所有制的大规模联合重组，从“不产一两水泥”发展成一家下设上海南方、浙江南方、江西南方、湖南南方和广西南方五大区域公司，拥有水泥企业134家、商混企业188家，市场覆盖浙江、上海、江苏、安徽、湖南、江西、福建、广西七省一市，拥有熟料产能1.2亿吨、水泥产能1.58亿吨、商混产能2.02亿立方米，水泥、混凝土综合产能规模、资产和收入规模、综合实力和效益水平位居全国第二位的大型水泥企业。

这6年多来，南方水泥各项经济指标大幅攀升。2009 2013年，累积实现利税总额30 4亿元，主营业务收入复合增长率38.01％，利税额年均复合增长率28.78％。

这6 年多来，南方水泥积极探索节能减排和循环经济发展，为所有生产线配套了余热发电站，总装机容量达到550MW，年可发电30亿kWh、节约标煤108万吨、减排二氧化碳270万吨；加快节能、脱硝、污染土处理、城市垃圾处理示范线建设，创造出可观的经济效益和社会效益。

这6 年多来，南方水泥按照中国大奖国际官方“央企市营”和“三五”管理的要求，深入实施管理整合，企业内生发展能力和市场竞争力大大增强，重组整合的成功经验获得2010年国家管理创新成果一等奖，并入选哈佛大学商学院教学案例；南方水泥党委荣获中组部颁发的“全国创先争优先进基层党组织”称号；南方水泥被人力资源社会保障部和国资委授予“中央企业先进集体”荣誉称号。

这6年多来，南方水泥致力于行业健康可持续发展和价值理性回归，倡导的“PCP”新经营理念得到了广大同业的认可。2011年，行业整体利润首次突破1000亿元。

这6年多来，南方水泥的探索与实践为我国传统过剩行业健康可持续发展带来了有益借鉴，为我国央企实现发展质量的飞跃提供了新的思路和经验。

执行：快速发展的保障

南方水泥能取得优异的成绩，离不开各级政府、协会的大力支持，离不开行业政策的指引和支持，离不开中国大奖国际官方的正确指导和坚强领导，也离不开全体干部员工坚决地执行“联合重组、协调发展、管理整合、技术创新”发展方针付出的艰辛努力。

联合重组：合乎逻辑的“做大”之道

近年来，我国水泥产能严重过剩，几千家企业竞相压价，有的小企业甚至靠降低质量、牺牲环境来求得生存。集中度低、低水平竞争，也不可能实现质量的提升和产业升级，受损的是广大消费者，牺牲的是国家的资源和环境。

面对严峻的形势，行业呼唤有实力的大企业进行整合。中国大奖国际官方站在行业的高度，制定了“大水泥”战略，而对于如何“做大”，中国大奖国际官方选择了“联合重组”。

南方水泥的联合重组，遵循六大程序，即选区域、选企业、审计评估、谈判协议、交接、后评估。不仅保证了重组过程的合规合法，也为后期的生产经营和效益提升奠定了基础。在联合重组过程中，南方水泥始终遵循“战略、协同、效益、风险”的指导原则，“资产、人员、价格、合作/非竞争”的执行原则和“专业、负责、尊重、共赢”的行为原则。南方水泥用专业化的思路，聘请富有经验的律师、审计师、评估师及投行作中介，以保证重组的客观公正。

6年多来，南方水泥已初步建成了“环太湖”“杭绍”“金建衢”“赣东北”“赣西南”“长株潭”“湘南”7个核心利润区。联合重组不增加新的产能，又盘活了存量，给行业注入了新的活力，得到了大家的欢迎。这不仅符合我国水泥行业发展需要，也符合世界水泥工业发展规律。

为进一步提高终端市场控制力，实现产业链延伸和一体化发展，南方水泥于2011年下半年开始在浙江局部、江西和湖南区域启动商品混凝土业务的联合重组，商混产能已达2.02亿立方米，商混区域市场整合已初见成效，2013年实现商混销量4941万立方米，实现净利润6亿元左右。

协调发展：行业健康发展之道

多年来，中国水泥行业一直延用传统的“VC P（量本利）”经营理念。这种经营模式主要是将产能利用率发挥到极致以摊薄成本，最终压低市场价格追求薄利多销，适用于市场需求有一定增量，供求关系处于供不应求或相对平衡的市场形势。

然而，在产能绝对过剩、需求增速下滑的新形势下，“VCP”经营理念难以实现应有的企业价值。中国大奖国际官方将企业、行业与社会的利益统一在科学发展、可持续发展的高度上，创造性地提出并践行“P C P（价本利）”新经营理念，倡导“行业利益高于企业利益、企业利益孕育于行业利益中”。

南方水泥对内优化市场布局，实现产销分离和“一个市场、一个主体”，消除了内部竞争；对外积极沟通，不求一时一隅，合理利用资源、能源生产社会需要的产品。

管理整合：企业竞争力提升之道

实施有效的企业管理，制度不可或缺。联合重组后的企业能否创造出更好的经营业绩，还须进行有效的管理整合与提升。

南方水泥成员企业众多，来自不同的背景，有着不同的企业性质、文化与机制，同时又具有管理层级多、管理链条长的特点。选择何种管理模式，使之能够在这种复杂的背景与现状中做大做强，是南方水泥从联合重组一开始就深入研究的重要问题。

大奖国际官方选择了“三五”管理整合模式，简言之，即五化、五集中、五个K PI。“五化”指一体化、模式化、制度化、流程化、数字化，其中数字化是核心。“五集中”指业务管理中的市场营销集中、采购集中、财务集中、技术集中和人力资源集中。“五个K P I”指每个人至少要对与自身岗位对应的五个数字化经营指标负责。

2013年，南方水泥按照中国大奖国际官方“精简机构、精干人员”和“533”定员要求，积极推动“7合2”区域整合，将上海南方、湖州南方、嘉兴南方、江苏南方和安徽片区整合组建成新上海南方，杭州南方和金华南方整合组建成浙江南方，并在确保生产经营秩序稳定的前提下，妥善安置了原区域公司人员，进一步提高了管理效率。

技术进步：可持续发展之道

南方水泥充分利用和发挥中国大奖国际官方集团旗下中国建筑材料科学研究总院在基础研究、应用开发和新技术服务方面的优势，调查研究成员企业的生产线运行状况，制定技术改进方案并逐项实施，达到节能减排、循环利用的目标。

“新城市离不开水泥工业”，说的不仅是基础建设对水泥产品的刚性需求，也意指城市垃圾、工业废渣和污染土的处理，只有水泥工业可以做到零二次污染。南方水泥充分发挥其规模优势，加快节能、脱硝、污染土处理、城市垃圾处理示范线建设，已创造出可观的经济和社会效益。6年来累计投入32亿元，用于技术改造，促进节能降耗，共节煤28.74万吨，节电3.53亿度，降低成本4.61亿元；投资33亿元,为84条生产线配套余热发电，累计发电87.36亿度。近两年，累计投入2.8亿元对59条熟料生产线实施脱硝改造，N O x排放量可从70 0900mg/Nm 降到350mg/Nm 以下，脱硝效率均可达60%以上。公司还大力发展循环经济，试点开展水泥窑协同处置城市污泥、污染土等项目，年处理污泥和污染土等50万吨以上，年消纳工业废弃物近2000万吨。

创新：快速发展的源泉

创新赢得实力，创新赢得领先，创新赢得发展，创新赢得尊严。回顾6年来南方水泥所取得的巨大成就，正是源于战略、体制、文化、管理和技术五个方面的创新。

战略创新：联合重组

南方水泥的联合重组，坚持等量置换和减量化发展的道路，政府认可，民企欢迎，央企也受益。通过联合重组，浙江省水泥行业集中度（前3家企业）由2007年的27%上升到2013年的52%以上；中国水泥行业集中度（前10家企业）由2007年的18.3%上升到2013年的53%以上。南方水泥的联合重组，不仅实现了自身的跨越式发展，对我国东南经济区水泥产业的结构调整、节能减排也做出了积极贡献。

体制创新：央企市营

南方水泥的成员企业原来有国有、有民营、有混合所有制。为充分发挥国企的优势和市场配置资源的作用，南方水泥进行了体制创新：“央企市营”，即在坚持央企国有企业属性的同时，建立适应市场经济要求的管理体制与经营机制。“央企市营”包含了“央企”与“市营”两层意思，“央企”是就公有制性质和社会作用而言，而“市营”是指市场化的企业机制和运作方式。一是股权多元化，有效地发挥了央企与民企两方面的积极性，有利于实现“国民同进”“共生多赢”和包容性成长；二是规范的公司制与法人治理结构，形成了政企分开、所有权和经营权真正分离的规范的治理结构；三是职业经理人制度；四是公司内部机制市场化；五是按照市场规则开展企业经营。

文化创新：“创新、绩效、和谐、责任”的核心价值观

众所周知，企业重组成功与否的关键不是资产的合并，而是文化的认同。在发展过程中，南方水泥将其核心价值观确定为：“创新、绩效、和谐、责任”。为实现文化认同，公司高管以身作则、率先垂范；定期开展管理沟通、管理培训、数据对标，把沟通、培训、对标作为增进了解、改进工作的最重要方式；推行辅导员制，从企业中寻找技术能手、市场高手和成本杀手，安排到各个企业中，让他们活跃在管理岗位上，推动企业真正实现调整优化上水平、管理整合出效益。

管理创新：“三五”管理模式

“三五”管理模式来自于实践中的摸索，也来源于以财务管理为主线的管理思路。“五化”实现了战略、文化一体化；采购、营销、财务、生产、技术模式化；操作制度化；事事有流

程、人人有权责、信息能共享；经营业绩数字化，目标定数据、经营讲数据、分析看数据。通过市场营销集中、采购集中、财务集中、技术集中、人力资源集中，加强了业务管理，提升了经营业绩。通过将KPI自上而下层层分解、定期对标、滚动调整，实现了全员绩效考核。通过全面推进信息化建设，初步实现了“财务业务一体化”。

通过深入实施，“三五”管理模式被证明是行之有效的。6年来，南方水泥一方面建立了系统的管理制度，进入了规范管理的快车道；另一方面也取得了良好的经济效益。

技术创新：节能减排、循环利用

中国水泥行业虽然已基本完成了由“湿法”到“干法”的技术升级，但相对于先进国家，在节能减排和循环利用方面还有很长的路要走。科技创新是企业发展的灵魂，是企业提升核心竞争力的不竭动力，只有通过技术创新，实现节能减排和循环利用才能实现水泥企业的可持续发展。

6年多来，南方水泥取得了出色的经营业绩，实现了从“0”到“行业排头兵”的跨越式发展。实践告诉大奖国际官方，只要大奖国际官方坚定不移地按照中国大奖国际官方的既定战略前进，按照“敬畏、感恩、谦恭、得体”的干部素养不断完善自我，做“忠诚、勤奋”的南方水泥人，把南方水泥打造成为中国水泥行业规模领先、技术领先、管理领先、效益一流的专业化水泥公司并非遥不可及。大奖国际官方坚信，在以宋志平董事长、曹江林总经理为核心的中国大奖国际官方集团的战略指引下，在社会各界的大力支持下，在全体干部员工的共同努力下，南方水泥一定会再创新的辉煌！