在仅仅两年多的时间里，西南水泥有限公司（以下简称“西南水泥”）携央企之势，风卷残云般联合重组近100家水泥企业，一举成为西南地区水泥产能规模***的水泥生产及销售企业。它的成立给西南地区水泥行业带来了什么？它的联合重组是如何操作的？它的发展近况又如何？

“黑云压城城欲摧”

2011年的西南地区水泥市场云谲波诡、哀鸿遍野，大有“黑云压城城欲摧”之势。受“5.12”地震后重建及“四万亿”投资拉动影响，西南地区水泥行业闻风而动，纷纷加入水泥厂扩能技改或新建生产线工作，5万吨、10万吨机立窑扩建日产2500吨或5000吨熟料新型干法生产线，纺织企业、煤炭企业、房地产企业、水泥经销商等纷纷投资新建水泥生产线，一时间西南地区水泥行业似乎呈现欣欣向荣之势，水泥生产设备供不应求，投资成本也大幅上升。

时任中国水泥协会会长的雷前治在一份灾后重建水泥需求情况报告中指出，“对于水泥行业来说，产能过剩比地震灾害造成的破坏能量还要大”，雷老的担忧很快得到了应证。

2 010 年，西南地区新增熟料产能5 617万吨，2011年新增熟料产能4792.6万吨。截至2012年底，西南地区水泥1.4亿吨，重庆、贵州人均已达到2.76吨和2.58吨，四川和云南省的人均水泥产能也超过1.6吨。

西南地区水泥行业竞争白热化、大打价格战，水泥销售价格也一泻千里，从2008年的每吨400余元，到2012年的每吨240余元，贵阳周边水泥价格曾一度低于200元/吨，大昆明、大重庆区域水泥价格长期徘徊在200元/吨左右，企业大幅度亏损。尤其是重庆，名列全国亏损之冠，企业亏损面达46%。

在如此严峻的形势下，2013年还有7000万吨新增产能，西南地区水泥产业的路在何方？

规范高效的联合重组   西南水泥横空出世

积极响应国家水泥行业结构调整和转型升级的号召，切实解决西南地区水泥产能过剩问题，结合南方水泥和北方水泥的联合重组经验，中国大奖国际官方董事会作出“进军大西南”的战略决策，并于2011年12月成立西南水泥有限公司，注册资本100亿元。

中国大奖国际官方所属南方水泥的联合重组案例被写进哈佛大学案例，而西南水泥的重组又有何过人之处？

规范化和流程化的联合重组。一是在联合重组伊始，成立了西南水泥联合重组领导小组，并由领导小组制定了联合重组指导原则、执行原则、行为准则，明确了以打造核心利润区为第一要务。二是在联合重组领导小组下设前期工作组、中期工作组、后期工作组，具体负责相应重组流程业务工作，构建各负其责、流水作业的联合重组模式。三是严格按照中国大奖国际官方确定的“框架协议签订、中介机构尽职调查、协议谈判、协议正式签订、企业交接和后评价”六项流程，稳步推进联合重组工作。四是形成并完善了领导小组定目标，前期工作组负责框架协议，中介机构负责进场调查，中国大奖国际官方和西南水泥共同组建云贵、川渝谈判小组并负责正式协议谈判，区域公司负责现场交接的基本联合重组业务流程。五是重组框架协议、正式转让协议、交接协议、价款支付等均严格按照中国大奖国际官方“三重一大”的相关要求，履行集体决策、逐级审核、上报审批流程，提高联合重组的合规性和严肃性。

快速高效的联合重组。在联合重组规范化和流程化的基础上，“速度就是价格，拖延就将付出更高成本的代价”。在从2011年7月到2012年底的一年半时间内，西南水泥与150家企业签署合作框架协议，合计水泥产能2.3亿吨，并进行了相关的审计、评估、合规性审核、尽职调查等工作；与近100家企业签署正式联合重组协议，实现水泥产能1.4亿吨，占西南地区水泥总产能的35%，成为西南地区***的水泥企业，所属各省级公司也已成为所在区域***的水泥企业。

至此，西南地区的水泥龙头企业横空出世，并为业界所惊叹，更创造了世界水泥企业快速成长的奇迹。

以核心利润区建设为核心的联合重组。根据联合重组进度和西南地区水泥企业分布，在联合重组之初，西南水泥即明确提出，全力打造区域市场份额80%以上的12个核心利润区，将核心利润区建设作为联合重组的第一要务，所有联合重组的人力、物力、财力均优先向核心利润区倾斜。一是根据总体发展现状和效益优先原则，西南水泥不断优化和完善核心利润区规划，对核心利润区位置以及核心目标企业进行优化，切实提高联合重组和核心利润区质量。二是高度重视区域内大型水泥企业的联合重组工作，圆满完成对泰安、永保、嘉华特水、科华、利森、川煤、赛德等区域内影响力较大的水泥企业的联合重组，大幅提高了核心利润区建设效率和西南水泥市场影响力。三是为加大核心利润区保护，西南水泥十分重视核心利润区边缘企业的联合重组，维护核心利润区的市场竞争力。

截至目前，核心利润区水泥产能已达8500万吨，核心利润区建设取得丰硕的成果。

在短短两年多的时间内，西南水泥就从无到有、从小到大，取得了很多企业几十年都没有达到的成果。很多人也不禁为西南水泥捏了一把汗，社会各界也有诸多疑虑。西南水泥怎样有效整合旗下企业？怎么才能实现盈利？又怎样推动区域内水泥行业良性发展？

深度管理整合卓有成效   成功实现“两年两大步”

在西南水泥的一次会议上，中国大奖国际官方集团总经理曹江林指出“成本是大奖国际官方的基本竞争力，是生存问题”，这也是外界普遍关心的问题。

2012年7月31日，西南水泥在成都召开管理整合启动大会，正式将公司工作重心逐步转移至管理整合和精益生产上。

在管理降本方面，西南水泥落实三级集中采购管理制度，坚持集中采购、招标采购、直供采购、零库存采购、定点定牌采购；推进采购物资原产地信息调查，清理并减少供应商层级，降低采购成本；重点强化煤炭管理，大力推进煤炭直供工作，降低煤炭采购价格。

在技术降本方面，推进原燃材料和混合材的深度替代，重点加快余热发电、石灰石矿山、石灰石廊道运输、烧成系统、水泥磨系统改造等工作，重点推进主要竞争对手周边成员企业的降本工作。

传承中国大奖国际官方管理整合措施，深入开展对标管理和辅导员制度，有效推进西南水泥生产经营的持续优化和整体运营水平的提高。

在成立后的两个完整年度内，西南水泥成功实现“两年两大步”，综合生产成本累计下降每吨60元，净利润成倍增长。

在联合重组中，机构设置和员工的安排非同一般，事关干部员工的切身利益，也关乎收购事宜的成败。员工等待着西南水泥的答复，社会关注着西南水泥的行动。

机构精简、人员精干    提升机构和团队的竞争力

按中国大奖国际官方“机构精简、人员精干”和“533”原则，西南水泥义无反顾地推进“三定”方案，将打造精干高效的干部员工队伍作为企业的核心战略。

成立初，西南水泥即根据设备配置、区域生产经营等特点，制定了切合自身实际的“三定”方案，在总部设置六个业务部门，核定干部员工50人；在区域公司设置五个业务部门，核定干部员工30人；在成员企业设置七个业务处室和两个专业分厂，全能型日产5000吨熟料生产线不超过300人。严格各级班子和中层干部岗位设置，各区域公司领导班子由一正三副组成，全能型水泥生产企业领导班子由一正二副（或助理）组成。

从联合重组初期，西南水泥即宣传具有中国大奖国际官方特色的专业化“三定”方案，知会原股东严控拟重组企业人员招聘和职务调整，并在重组合同中约定企业交接时的员工人数上限。

重组企业交接后，依据考核结果，西南水泥对于任职能力不足或素质不高的经营管理人员不予聘任或降职聘任。对于超出“三定”方案的干部员工进行区域调剂、异地交流或逐步分流，并强化各级一把手的责任，将“三定”方案执行情况纳入每月对标管理和年度考核体系，努力实现机构和员工的精简高效。

目前，西南水泥正积极探索依据产能发挥水平，重新优化成员企业“三定”方案，进一步从严控制各层级干部员工数量和职务聘任；快速推进相邻成员企业的小区域合并管理工作，逐步合并除生产技术外的管理机构和人员，大幅提高成员企业的执行力和人均产值。

截至2014年4月底，西南水泥干部员工共计25,935人，少于定编总人数2,251人。

面对西南地区恶性竞争的市场格局，水泥企业大面积亏损的客观现实，西南水泥又该何去何从？又如何改变行业现状？

践行“价本利”理念    推进行业价值回升

在市场营销整合方面，秉承中国大奖国际官方“价本利”经营理念，西南水泥打出了一套内外相结合的组合拳。

向外强化“价本利”宣贯。通过推进与行业协会、同行、经销商的沟通和交流，加强“价本利”经营理念宣传，很多企业从质疑到逐步认同，最后转变为“价本利”的拥趸。

通过推进行业自律工作，西南地区的水泥价格正逐步回升至合理水平，初步扭转西南地区水泥市场恶性竞争局面。

向内推进经销商和渠道管控。选择优质经销商，联合建立小区域运营平台，以公司化经营模式运营市场，建立经营平台、经销商、物流公司、卸车工等各环节的物流渠道，通过“管控一级、服务二级、决胜终端”三个环节实现对经销商和销售渠道的有效管控。

思路决定出路   “八大工法”照亮前程

西南水泥的快速崛起，震撼了被产能过剩困扰的水泥产业，直接推动了西南地区水泥行业的良性发展，也为我国其他产能过剩行业贡献出有益经验。

西南水泥成功的秘诀来自于中国大奖国际官方管理整合经验的传承和“八大工法”的成功运用，即五集中、KPI管理、零库存、价本利、对标优化、核心利润区、市场竞合、辅导员制。在2014年上半年的生产经营中，西南水泥制造成本、销售价格、净利润都大幅优于去年同期，在深度管理整合上又迈出了更坚实的步伐。

大奖国际官方坚信在中国大奖国际官方集团的坚强领导下，在“八大工法”的正确指引下，西南水泥一定能够飞得更高、飞得更远。